Desde el Caribe hasta Madagascar, hay historias de personas que decidieron dejar atrás sus carreras profesionales y cambiar por completo el rumbo de sus vidas para cumplir un sueño: tener su propio hotel frente al mar. Lo que comenzó como una escapada de vacaciones o el descubrimiento de un destino paradisíaco terminó convirtiéndose en una apuesta empresarial: comprar o construir un alojamiento turístico desde cero.

Algunos de estos emprendedores pasaron años alojándose en los mismos establecimientos que, tiempo después, terminarían comprando. Otros descubrieron complejos turísticos abandonados o terrenos costeros en destinos que conocían y comenzaron a proyectar sus propios negocios hoteleros.

Sin embargo, convertirse en dueño de un hotel fue apenas el comienzo de un proceso mucho más complejo. Muchos debieron invertir años en remodelar y ampliar las instalaciones, mientras aprendían a administrar el negocio y ofrecer una experiencia atractiva a los huéspedes. Es el caso de Bryan y Sarah Baeumler, quienes se instalaron junto a su familia en South Andros, en las Bahamas, para recuperar un complejo turístico abandonado. Otros eligieron comenzar con establecimientos más pequeños y avanzar por etapas, con la renovación de habitaciones y la incorporación de villas, restaurantes y nuevos servicios a medida que el negocio crecía.

Más allá de las particularidades de cada proyecto, todos enfrentaron un desafío similar: definir qué conservar de las propiedades originales, cuánto capital destinar a las reformas y cómo transformar esos espacios en negocios rentables. Esas decisiones no solo condicionaron el desarrollo de cada emprendimiento, sino que también terminaron por darle identidad a los hoteles que funcionan en la actualidad.

Para quienes buscan seguir un camino parecido, el mercado ofrece oportunidades en Asia, Europa, América y Oceanía, con propiedades de diferentes tamaños y valores. En Indonesia, por ejemplo, un complejo de villas y bungalows frente al mar se encuentra a la venta por US$ 550.000, mientras que en Filipinas un establecimiento turístico ecológico se ofrece por US$ 670.000. La oferta incluye desde pequeños hoteles familiares y centros de buceo hasta complejos turísticos de mayor escala que buscan nuevos propietarios.

Kevin Wendle: Hotel Esencia, México

Kevin Wendle no estaba buscando comprar un hotel, sino encontrar una playa paradisíaca, cuando descubrió una propiedad en la costa caribeña de México que había pertenecido a una duquesa italiana y funcionado como su refugio privado. 

La residencia llevaba una década convertida en un pequeño hotel, aunque necesitaba una renovación: desde el mobiliario y la incorporación de obras de arte hasta mejoras en sus instalaciones. Sin embargo, el estado del establecimiento no fue un obstáculo para Wendle, que tenía clara su prioridad. "Pensé que, si empezaba por tener la mejor playa, todo lo demás se podía arreglar", contó durante una entrevista.

La decisión tuvo tanto un componente emocional como uno práctico. Wendle ya sentía un gran cariño por México y la propiedad era lo suficientemente pequeña como para convertirla en una residencia privada si el negocio hotelero no funcionaba. Tenía experiencia en televisión, medios de comunicación y tecnología, y anteriormente había renovado y vendido casas. Sabía qué experiencia quería ofrecerles a sus huéspedes. Sin embargo, cuando le preguntaron cuánto sabía sobre la gestión de un hotel, reconoció: "Casi nada, lo que, visto en retrospectiva, quizás fue una de mis mayores ventajas".

Como desconocía las reglas tradicionales del negocio hotelero, se sintió libre para cuestionar la manera en que funcionaban los complejos turísticos. "No estaba pensando todo el tiempo: 'Así es como se hacen las cosas en los hoteles'. Me preguntaba: 'Si estas personas se alojaran en mi casa, ¿cómo me gustaría que las trataran?'", reconoció. Esa filosofía se convirtió en la esencia de Hotel Esencia, donde la atención es personalizada, pero el trabajo del personal pasa prácticamente inadvertido. "Siempre creí que el verdadero lujo es invisible. No deberías ver el trabajo que ocurre detrás de escena, sino simplemente descubrir que todo lo que querés ya está ahí, exactamente cuando y donde lo necesitás", agregó.

Wendle conservó la casa original de la duquesa y, poco a poco, renovó gran parte de la propiedad. Eliminó las habitaciones más pequeñas, amplió las demás, mejoró los restaurantes y el spa, e incorporó obras de arte y muebles de su colección personal. "Probablemente, la decisión más importante fue definir en qué no quería convertir el lugar", explicó. Además, añadió: "Nunca quise que Esencia pareciera un gran complejo turístico. Quería conservar la sensación de que, de alguna manera, te habían invitado a la casa de playa privada de tu mejor amigo".

Para lograrlo, decidió prescindir de muchas de las comodidades habituales de los grandes complejos turísticos, como los carritos de golf, los vestíbulos enormes y la señalización excesiva. Aunque el hotel creció, Wendle se concentró en mantener su ambiente íntimo y exclusivo. Según cuenta, casi la mitad de los huéspedes ya se alojaron antes en el establecimiento, por lo que debe encontrar un equilibrio entre conservar aquello que recuerdan de sus visitas anteriores y ofrecerles nuevas experiencias.

Wendle ya no se ocupa de la gestión diaria del hotel, pero sigue involucrado en las decisiones relacionadas con el diseño, los jardines, la gastronomía, la música, el arte, el servicio y la contratación de personal. En un mismo día puede revisar las cifras de ocupación por la mañana, probar un plato nuevo, cambiar de lugar una silla, conversar con un huésped que vuelve al hotel y terminar la jornada pensando en alguna otra mejora. "El peligro de ser propietario y, al mismo tiempo, pasar mucho tiempo en el hotel es que siempre estás trabajando. La ventaja es que también sos el cliente incógnito más exigente del mundo", sostuvo.

A quienes estén pensando en comprar un hotel, Wendle les propone una prueba antes de tomar la decisión: pasar una semana en un establecimiento frente al mar durante una tormenta tropical, sin electricidad, con el generador averiado y varios huéspedes preguntando por la conexión Wi‑Fi. Después de vivir una experiencia así, considera fundamental que el propietario realmente sienta pasión por el lugar. "Comprá un lugar que de verdad te encante y tené muy claro por qué otras personas también van a enamorarse de él", expresó. 

Al principio, el objetivo principal de Wendle era evitar perder demasiado dinero. Sin embargo, Hotel Esencia terminó convirtiéndose en el negocio que más satisfacciones le dio en toda su trayectoria. Su último consejo resume lo que aprendió durante estos años: "Una playa hermosa puede lograr que alguien te visite una vez. Todo lo que hacés después de que llega es lo que consigue que vuelva".

Pauline Cabessa y François Vargas: Cielo Samui, Tailandia

Pauline Cabessa y François Vargas conocieron Eden Beach, en Tailandia, cuando se alojaron ahí como huéspedes. La experiencia les gustó tanto que regresaron varias veces a sus bungalows en la isla de Koh Samui. Uno de los principales atractivos era el camino que conectaba la ruta principal con la playa, atravesando una pequeña zona de selva. Fisherman's Village quedaba a solo diez minutos a pie y, desde la costa, se podía ver la isla de Koh Phangan. "Era y sigue siendo un lugar que transmite una paz especial, donde podés bajar el ritmo", me contó Cabessa.

La pareja llevaba años trabajando en restaurantes de playa en Saint-Tropez, en Francia, donde atendían a grandes cantidades de clientes y debían cumplir con estándares muy exigentes. Conocían bien el sector gastronómico y sabían cómo administrar un restaurante. Sin embargo, hacerse cargo de un hotel en 2017, en un país desconocido, representó un desafío completamente distinto, y tuvieron que aprender sobre la marcha. 

Cabessa recordó los primeros meses como una etapa caótica, llena de imprevistos y dudas sobre cómo resolver los problemas que aparecían. Disfrutaban de la libertad de tomar sus propias decisiones, pero también sentían una gran responsabilidad ante los inversores que confiaron en ellos. "Siempre tenemos una vocecita interior que nos recuerda que no debemos decepcionar a quienes depositaron su confianza en nosotros", explicó.

La propiedad contaba con 20 bungalows antiguos y dirigir al equipo de trabajo exigió adaptarse a un ritmo mucho más tranquilo que el de Saint-Tropez. "Tenés que aprender a pedir las cosas de la manera adecuada y recordar que no estás en tu país. Hay que adaptarse y ser respetuoso, incluso cuando las cosas no salen como esperabas", señaló Cabessa. El mantenimiento de las instalaciones también les dejó muchas enseñanzas. Los bungalows necesitaban reparaciones y no se ajustaban a la idea de hotel que la pareja quería desarrollar.

Cuando llegó la pandemia y el turismo se paralizó, muchos residentes extranjeros comenzaron a abandonar la isla. El hotel se quedó sin ingresos y Cabessa y Vargas no sabían cuándo volverían a recibir huéspedes. En lugar de esperar, decidieron, junto con sus inversores, demoler las instalaciones existentes y reconstruir el hotel desde cero. Cabessa describió aquella decisión como "más que aterradora". Para que los empleados de cocina y del restaurante pudieran seguir trabajando durante las obras, abrieron un pequeño bistró francés en Fisherman's Village. "¡La comunidad local se apoyó mutuamente y logramos sobrevivir!", recordó.

El resultado fue Cielo, un hotel boutique inspirado en las raíces mediterráneas de sus propietarios y en los viajes que realizaron. El establecimiento recibió su nombre en homenaje a uno de sus inversores, conocido como Cielo. La reconstrucción les dio la oportunidad de crear el hotel que siempre quisieron, aunque los costos de la obra no dejaban de aumentar y el negocio seguía sin generar ingresos. "La pandemia no nos impidió invertir, pero nuestros ingresos estaban completamente paralizados. Ese fue el verdadero desafío", explicó Cabessa.

Actualmente, Vargas está al frente del restaurante y se ocupa de organizar los menús y capacitar a los empleados. Por su parte, Cabessa se encarga del funcionamiento del hotel, desde el mantenimiento de las habitaciones hasta la atención a los huéspedes y la coordinación del personal. Las decisiones más importantes las toman entre los dos. Además, durante la temporada alta, entre Navidad y marzo, ambos trabajan en el restaurante a la hora del almuerzo y reciben personalmente a los clientes.

El equipo del hotel creció de 20 a 32 empleados, pero Cabessa todavía se ocupa de resolver muchos de los problemas cotidianos, como las reparaciones de las instalaciones, las fallas en el suministro de agua y la relación con los proveedores. También debe atender los reclamos de los huéspedes, cuyas expectativas se ven cada vez más influidas por las opiniones que leen en internet. Aunque reconoce que asumir tantas responsabilidades puede resultar agotador, asegura que encontrar soluciones a esos problemas es una de las partes más gratificantes de su trabajo.

John Johnson y Susan Short: Harmony Hotel, Costa Rica

John Johnson, heredero de la fortuna de Johnson & Johnson y cofundador de BuzzFeed, conoció a su esposa, Susan Short, mientras practicaban surf en Nosara, Costa Rica. Ambos se enamoraron rápidamente, tanto del lugar como el uno del otro. En 2003, compraron Villa Taipei, un antiguo hotel para surfistas ubicado en un terreno de aproximadamente 1,6 hectáreas, en plena Playa Guiones, junto a uno de los mejores puntos para practicar surf de la zona. 

La pareja sabía que el desarrollo inmobiliario de la región era inevitable y consideró que tener una propiedad en una ubicación tan importante les permitiría influir en el futuro de la localidad. "Ninguno de los dos había estudiado hotelería", reconoció Short en una entrevista para un podcast. Según explicó, la compra fue una decisión importante, motivada principalmente por el cariño que ambos sentían por Nosara.

En realidad, su objetivo no era dedicarse al negocio hotelero. "Hicimos esto para asegurarnos de que la propiedad no se convirtiera en una construcción extravagante que arruinara la esencia de Nosara", explicó Short a Condé Nast Traveler en 2016. Para poner en marcha el proyecto, buscaron asesoramiento entre amigos con experiencia en hotelería y contrataron a una empresa especializada en la gestión de establecimientos sustentables para que se encargara de las operaciones diarias.

Short también trabajó junto con un mentor especializado en paisajismo para recuperar los senderos rodeados de árboles y volver a plantar especies nativas en el terreno. La mayoría de los empleados fueron contratados entre los habitantes de la zona y la pareja ofreció capacitación a vecinos de Nosara que nunca habían trabajado en el sector hotelero.

El hotel fue tomando forma según los gustos y preferencias de sus propietarios. Ofrecieron una buena conexión Wi‑Fi, retiraron los televisores de las habitaciones y decidieron no vender productos de Coca‑Cola. En lugar de invertir en publicidad, apostaron por las recomendaciones de los propios huéspedes. También transformaron algunas habitaciones en un centro de bienestar llamado Healing Center. 

La empresa encargada de administrar el establecimiento cuestionó prácticamente todas estas decisiones, pero la pareja mantuvo su postura. Según explicó Short, esa manera de gestionar el hotel les permitió atraer a huéspedes que compartían sus gustos y valores.

El compromiso de Johnson y Short con Nosara también se extendió más allá del hotel. Decidieron mantenerlo abierto durante la temporada de lluvias para que los empleados pudieran trabajar todo el año, crearon una huerta orgánica para abastecer la cocina y ayudaron al diario local cuando estuvo a punto de cerrar. 

En 2015, fundaron Harmony Projects, una organización destinada a coordinar sus distintos negocios y programas comunitarios. Esa misma filosofía se trasladó a El Bosque, un proyecto residencial ubicado en una zona boscosa a pocos minutos del hotel. El desarrollo contempla 49 lotes para viviendas, de distintos tamaños y características, y reserva el 70% de la superficie total para la conservación del entorno natural.

Daniel Lighter: Matachica Resort & Spa, Belice

Daniel Lighter comenzó su carrera como abogado penalista en Montreal, Canadá, en 1989. Primero trabajó como fiscal y, a partir de 1994, se dedicó a la defensa de acusados. Conoció Belice en 2005, durante unas vacaciones en las que practicó buceo. "No tenía experiencia en hotelería, más allá de haber tenido la suerte de alojarme en muchos hoteles boutique pequeños a lo largo de mi vida (¡y de haber trabajado como instructor de esquí acuático entre la universidad y la facultad de Derecho!)", me contó en una entrevista. 

Cuando compró Matachica Resort & Spa, el complejo contaba con 11 pequeñas casas, tres villas distribuidas en un terreno de aproximadamente 1,6 hectáreas y otras 2,4 hectáreas de terreno sin construir junto a la propiedad. "Más allá del mármol y las comodidades, siempre tuve la intuición de que el negocio hotelero consiste, ante todo, en ofrecer una buena atención", explicó. "Hacer que las personas se sientan valoradas, responder a sus expectativas y crear experiencias y momentos que recuerden", agregó. 

Sin embargo, la realidad de administrar un hotel fue mucho más compleja de lo que imaginaba. "Subestimé las dificultades que implica resolver tareas sencillas del día a día", reconoció Lighter. "Conseguir que te envíen productos desde otros lugares es complicado y costoso. La sal del ambiente marino deteriora prácticamente todo", sostuvo. También fue contundente al describir las exigencias del negocio: "Quienes creen que ser dueños de un hotel consiste en conversar con los huéspedes y pasar el día en la playa están completamente equivocados. No duran mucho".

"Veinte años después, somos mucho más cuidadosos con lo que compramos y con la manera en que probamos las cosas. Nos aseguramos de que los equipos sean fáciles de reparar y mantener", explicó. "Todos los días lavamos los vehículos con agua dulce para eliminar la sal", añadió.

La expansión del hotel comenzó tres años después de su apertura. "Necesitábamos más habitaciones para distribuir mejor los costos fijos y mejorar la rentabilidad. Ya teníamos la cocina, la pileta, el restaurante, el spa, el muelle y los barcos, pero nos faltaban habitaciones", señaló. 

Más adelante, Lighter compró Gaïa Riverlodge, otro establecimiento hotelero ubicado en la selva tropical de Belice. "La asociación con Matachica y la posibilidad de ofrecer ambos hoteles como una experiencia que combina arrecifes y selva tropical resultaron una propuesta lógica y exitosa", explicó. Además, recientemente Gaïa recibió dos Llaves Michelin y Matachica obtuvo una, distinciones que reconocen la calidad de los establecimientos hoteleros.

Lighter tiene una advertencia clara para quienes estén pensando en comprar un hotel: "No podés meterte en este negocio sin contar con suficiente respaldo financiero. Requiere mucho capital. Más allá de la compra, vas a tener gastos de mantenimiento constantes, además de las reparaciones habituales de la operación". También recomendó: "Antes de comprar, asegurate de tener el tiempo, la energía y los recursos económicos necesarios para llevar adelante el proyecto. Si no los tenés, el entusiasmo inicial desaparece rápidamente".

Philippe y Vi Kjellgren: Voaara, Madagascar

Philippe Kjellgren regresó a Sainte-Marie, una isla frente a la costa de Madagascar donde había pasado sus vacaciones familiares durante la infancia. Ahí encontró un pequeño hotel ubicado en una zona costera en la que años atrás había pensado comprar una propiedad. En enero de 2020, le preguntó al dueño si estaba dispuesto a venderlo. "Le hice una oferta y esperaba que comenzara la típica negociación. Pero, para mi sorpresa, aceptó y nos dimos la mano", me contó Philippe en una entrevista. Después llamó a su esposa, Vi, que estaba en Londres, y le dijo: "Creo que acabamos de comprar un hotel".

Philippe había fundado Kiwi Collection y PK's List, dos proyectos con los que desarrolló una carrera dedicada a descubrir y evaluar hoteles de lujo. Por su parte, Vi trabajó como directora de producción en Catherine Walker, una firma británica de alta costura. Juntos desarrollaron Voaara, en colaboración con los inversores del sector hotelero Benjamin Habbel y Jeff Coe, de Limestone Capital. Poco después de cerrar el acuerdo, la pandemia paralizó los viajes. "Durante casi dos años, le estuve enviando dinero al propietario basándome, en gran medida, en la confianza y en un acuerdo escrito a mano", recordó Philippe.

Sin embargo, alojarse en un hotel es muy distinto de ser su propietario. "Como crítico de hoteles o huésped, es muy fácil darse cuenta de que algo no funciona. Pero cuando sos el dueño, tenés que entender por qué no funciona y después encontrar la manera de solucionarlo", explicó. También reconoció que rápidamente comprendieron cuáles eran sus limitaciones: "Nos dimos cuenta bastante rápido de que nuestro fuerte no iba a ser ocuparnos de la administración diaria del hotel".

La pareja renovó el antiguo complejo turístico y lo transformó en un establecimiento con siete bungalows y una residencia de tres habitaciones con pileta privada, utilizando materiales locales y madera recuperada. "Probablemente, la decisión menos convencional fue que, para nuestro primer Voaara, Vi y yo optamos por no contratar arquitectos ni diseñadores de interiores especializados en hoteles. Al final, terminé dirigiendo personalmente toda la obra", contó Philippe. Y agregó: "Diseñábamos las cosas, las construíamos, convivíamos con ellas y, a veces, las demolíamos para empezar de nuevo porque simplemente sentíamos que no encajaban con la identidad de Voaara".

Vi aprovechó su experiencia en materiales y técnicas artesanales para definir el diseño de los interiores, aunque la formación del equipo de trabajo fue uno de los aspectos más importantes del proyecto. "Tomamos la decisión consciente de contratar gente de la zona y elegir a las personas por su personalidad, su calidez y su actitud, en lugar de guiarnos por sus currículums. Algunos no tenían experiencia en hotelería y otros nunca habían tenido un trabajo", explicó. 

"Pasé mucho tiempo trabajando directamente con el equipo, enseñándoles inglés, atención al cliente y todos los pequeños detalles que hacen una buena experiencia. Les mostré cómo interpretar lo que necesita cada huésped, anticiparse a sus pedidos, recordar sus preferencias y lograr que la atención fuera natural, en lugar de seguir un guion", detalló.

Para la siguiente etapa del proyecto, la pareja decidió incorporar profesionales especializados. "Para la segunda fase estamos trabajando con arquitectos, diseñadores de interiores y directores de obra profesionales", explicó Philippe. "La diferencia es que ahora ya no les damos una hoja en blanco para que empiecen desde cero", agregó. Su próximo proyecto será Voaara Grenadines, un nuevo establecimiento ubicado en Palm Island.

Bernardo y Wendy Bertucci: Laluna, Granada

Bernardo Bertucci trabajó durante años en la industria de la moda en Nueva York, incluso para Prada, antes de crear Laluna, un hotel ubicado en la playa de Portici, en Granada, una isla del Caribe. Antes de poner en marcha el proyecto, visitó varias islas de la región, pero la belleza natural de Granada, su estilo de vida tranquilo y la calidez de sus habitantes lo convencieron de que era el lugar indicado. Aunque no tenía experiencia en hotelería, aprovechó lo que había aprendido en el mundo de la moda para diseñar un establecimiento basado en sus propios gustos.

Bertucci conoció Granada en 1997, cuando su amigo Ignazio, capitán de barco, le pidió ayuda para trasladar una embarcación italiana de madera desde Sag Harbor, en Long Island, hasta la isla caribeña. La playa que descubrió durante ese viaje lo cautivó. "Era hermosa, tranquila y prácticamente virgen. Supe de inmediato que quería vivir ahí", me contó en una entrevista.

 Hasta ese momento, no tenía experiencia en el negocio hotelero. "Mi único contacto con la hotelería había sido visitar lugares hermosos alrededor del mundo. Fui aprendiendo sobre la marcha", explicó. "No quería construir otro hotel más. Mi idea era simplemente crear un lugar pequeño e íntimo, donde las personas pudieran sentirse como en casa, cerca de la playa y rodeadas de naturaleza", añadió.

Laluna abrió sus puertas en diciembre de 2000, con 16 cabañas inspiradas en la arquitectura de Bali y un restaurante italiano. Las cabañas cuentan con pequeñas piletas privadas y están distribuidas a lo largo de una pendiente, mientras que la denominada Beach Cottage se encuentra directamente sobre la arena. Bernardo y su esposa, Wendy, fueron dando forma a un pequeño refugio de ambiente relajado, que combina la gastronomía italiana con el paisaje caribeño.

El proyecto se financió principalmente con los ahorros de la pareja. "No construí Laluna siguiendo un plan de negocios hotelero detallado, sino que quise crear un lugar que, para mí, debía existir", explicó Bertucci. En lugar de contratar una empresa constructora, fueron incorporando trabajadores a medida que avanzaban las obras, una decisión que, según él, fue fundamental para completar el proyecto con un presupuesto limitado. 

La inversión inicial prevista era de US$ 2 millones, pero el costo final se acercó a los US$ 3 millones. Bertucci calcula que construir hoy un establecimiento similar costaría alrededor de US$ 15 millones. Para terminar las obras, tuvo que pedir dinero prestado a algunos amigos. La situación económica era tan ajustada que la llegada de los primeros huéspedes fue decisiva. "Apenas abrimos, el 14 de diciembre de 2000, comenzaron a llegar los huéspedes y los ingresos nos salvaron de la quiebra", contó.

Sin embargo, la apertura fue apenas el comienzo de los desafíos. El 7 de septiembre de 2004, el huracán Iván golpeó Granada y, según Bertucci, destruyó Laluna. "Entonces tuvimos que empezar todo de nuevo", recordó. "Nos mantuvimos enfocados, reconstruimos todo y finalmente logramos crear algo auténtico y diferente. Poco a poco, empezaron a llegar huéspedes que valoraban nuestra propuesta", sostuvo. Esa experiencia le dejó una lección importante: "Tener una idea hermosa no era suficiente".

"Me considero más un artesano que un inversor", afirmó Bertucci, quien disfruta de los trabajos manuales y considera que Laluna es el resultado de su amor y pasión por el proyecto. Con el paso de los años, el hotel incorporó siete residencias y un centro de bienestar con spa, un espacio para practicar yoga y un gimnasio. También destacó el apoyo de las autoridades de Granada, que lo respaldaron tanto durante la construcción inicial como en las ampliaciones posteriores. A pesar del crecimiento, siempre prefirió mantener un hotel pequeño y acogedor, donde la personalidad de sus dueños formara parte de la experiencia de los huéspedes.

"Siempre quisimos que alojarse en Laluna se sintiera como visitar la casa de un amigo y no como estar en un hotel. Pero recibir huéspedes nos enseñó que teníamos que encontrar un equilibrio entre nuestra visión creativa y sus necesidades", explicó. Tanto él como Wendy siguen involucrados directamente en el negocio y participan en las decisiones relacionadas con el diseño, la experiencia de los huéspedes, el marketing y la gestión cotidiana, con el objetivo de mantener una atención cercana y personalizada.

Bertucci cree que hoy sería prácticamente imposible repetir un proyecto como Laluna. "Lamentablemente, con los costos actuales de los terrenos y de los materiales de construcción, levantar un hotel pequeño como Laluna es imposible y no es rentable", señaló. 

Según su visión, actualmente los proyectos hoteleros, incluso los de tipo boutique, recaen principalmente en manos de grandes inversores y empresas que disponen de presupuestos más elevados y una manera distinta de hacer negocios. "Hoy todo se maneja con planillas de Excel y de forma remota, a veces incluso sin visitar la isla", cuestionó. "Es un mundo diferente y tuve la suerte de vivir esa experiencia y hacer realidad mi sueño", concluyó.

Teresa Raffo y Chris Hougie: Mendocino Cove, California

Teresa Raffo y Chris Hougie vieron una oportunidad de negocio cuando compraron el antiguo Pine Beach Inn, un pequeño hotel de ruta ubicado cerca de Fort Bragg, California, en 2020. La propiedad tenía una superficie de 4,5 hectáreas, contaba con dos canchas de tenis y tenía acceso a una playa apartada, características que los convencieron de que podían transformarla en un complejo turístico. "¿Cuántos hoteles antiguos tienen dos canchas de tenis y una playa de arena perfecta?", me preguntó Hougie. "Ya tenía todo lo necesario para convertirse en un resort. El problema era que llevaba mucho tiempo abandonado", agregó.

Al principio, pensaron que la renovación sería relativamente sencilla. Comenzaron retirando las instalaciones, alfombras, revestimientos y muebles antiguos, con la idea de realizar principalmente mejoras estéticas. Sin embargo, cuando empezaron a intervenir en las paredes y los pisos, descubrieron que los techos, los revestimientos interiores, las cañerías y las instalaciones eléctricas estaban en mal estado. 

Fue entonces cuando comprendieron que la obra sería mucho más compleja de lo previsto. Además, por tratarse de una propiedad ubicada en la costa, debían cumplir con los requisitos de autorización de California, incluida la evaluación de la Comisión Costera del estado. Presentaron la solicitud de permisos aproximadamente un año después de la compra y tuvieron que esperar para poder avanzar.

La pareja ya tenía experiencia en el sector turístico. En 2016, inauguraron Mendocino Grove, un complejo de glamping que combina la experiencia de acampar al aire libre con las comodidades de un alojamiento turístico. Ese proyecto les permitió descubrir que existía una demanda de propuestas más modernas y activas para disfrutar de Mendocino. Muchos visitantes llegaban sin conocer demasiado la región, pero volvían varias veces durante los siete meses del año en que el establecimiento funcionaba. Esa experiencia los convenció de que podían desarrollar un hotel con el mismo ambiente relajado y conectado con la naturaleza, sin recurrir al modelo tradicional de alojamiento con desayuno incluido.

Sin embargo, la renovación del hotel fue mucho más complicada que cualquier proyecto que habían realizado en Mendocino Grove. "En un hotel, nunca sabés con qué te vas a encontrar detrás de los techos, las paredes y los pisos", explicó Hougie. A eso se sumaron miles de pequeñas decisiones relacionadas con la elección de azulejos, cortinas, heladeras, persianas e incluso dispensadores de jabón. "Cuando miro hacia atrás, todavía no puedo creer que lo hayamos conseguido", reconoció.

La pareja decidió abrir Mendocino Cove de forma gradual, en lugar de completar todas las instalaciones antes de recibir a los primeros huéspedes. Esto les permitió observar cómo los visitantes y los empleados utilizaban los distintos espacios antes de completar el restaurante, el spa y otras áreas del complejo. A partir de esa experiencia, modificaron varios aspectos del proyecto, como la ubicación del gimnasio, la sauna y las oficinas. 

"Habríamos cometido errores si hubiéramos intentado terminar todo al mismo tiempo", explicó Hougie. "Vivir en la propiedad y observar cómo la usan realmente los huéspedes y los empleados nos ayudó a tomar decisiones mucho mejores que las que podríamos haber tomado basándonos únicamente en los planos", agregó.

El proyecto también fortaleció su vínculo con Mendocino. Raffo y Hougie se mudaron de Napa a una casa cercana al hotel, comenzaron a participar más activamente en la vida de la comunidad y contrataron para el nuevo establecimiento a varios empleados que llevaban años trabajando en Mendocino Grove. "Llegó un momento en que dejamos de sentir que simplemente teníamos un negocio en este lugar. Realmente queríamos formar parte de la comunidad", recordó Hougie.

Para quienes estén pensando en comprar un hotel antiguo frente al mar, Hougie recomienda operarlo durante un tiempo antes de iniciar una renovación importante, aunque las instalaciones aún no estén en las mejores condiciones. Según explica, ese período permite conocer cómo funciona el establecimiento y detectar qué cambios son realmente necesarios antes de realizar modificaciones definitivas. 

También advierte que tanto los plazos como los costos suelen superar las estimaciones iniciales. "Calculá cuánto tiempo creés que podría llevarte el proyecto, incluso en el peor de los casos, y multiplicalo por dos. Después, tomá tu presupuesto de construcción y multiplicalo por tres", aconsejó.

Incluso una tarea aparentemente sencilla, como cambiar una alfombra, puede dejar al descubierto problemas mucho más graves, como madera podrida, grietas en los cimientos o cañerías rotas. Lo que comienza como una pequeña mejora puede terminar convirtiéndose en una obra estructural de gran magnitud. "Al principio, pensás en cómo querés que sea el lugar. Pero, cuando empieza la construcción, te das cuenta de que el propio edificio también tiene algo que decir", resumió.

David Leventhal y Sandra Kahn: Playa Viva, México

David Leventhal y Sandra Kahn tenían experiencia en proyectos de conservación ambiental cuando comenzaron a desarrollar Playa Viva, pero no imaginaban lo difícil que sería convertir su idea en un hotel autosustentable. Anteriormente, participaron en la creación de un área de conservación para proteger el hábitat del jaguar en Yucatán. Kahn encontró un terreno cerca de Juluchuca, en la costa del Pacífico mexicano, y se puso en contacto con Bill Reed y el Grupo Regenesis. En lugar de limitarse a construir un hotel, la pareja decidió trabajar en la recuperación ambiental del lugar. "En pocas palabras, fue la tierra la que nos encontró a nosotros", me contó Leventhal.

El proyecto comenzó en un contexto económico complicado. La iniciativa tomó forma justo cuando estallaba la crisis financiera mundial. Además, el turismo en México sufrió una fuerte caída durante el brote de gripe A de 2009, mientras que la violencia vinculada con los cárteles del narcotráfico se intensificaba. 

En un principio, la idea era construir lujosas casas en los árboles, con espacios comunes, para venderlas a distintos propietarios. Sin embargo, el negocio no funcionó y decidieron transformar las viviendas de muestra en cinco habitaciones de hotel. "Como muchos emprendedores, fuimos un poco ingenuos respecto de los desafíos que nos esperaban. Pero logramos adaptarnos a las distintas circunstancias económicas, incluida la pandemia de COVID-19, y desarrollamos un hotel boutique basado en la regeneración ambiental, capaz de afrontar las dificultades y ser económicamente viable", explicó Leventhal.

El hotel comenzó con cinco habitaciones y fue creciendo gradualmente. Primero llegó a ocho y después a doce, a medida que aumentaba la cantidad de visitantes interesados en los retiros de yoga, las actividades familiares y su propuesta ecológica. Después de la pandemia, ampliaron la capacidad a 20 habitaciones, incorporaron casas en los árboles construidas con bambú, conocidas como Manta Tree House, y duplicaron la superficie de los espacios comunes. 

La idea era que los ingresos de cada etapa permitieran financiar la siguiente, sin perder la privacidad y el ambiente íntimo que valoraban los huéspedes. "Estamos creciendo poco a poco para que cada etapa se integre de manera natural, como ocurre en la naturaleza. Así podemos financiarnos con nuestros propios recursos y alcanzar el tamaño adecuado", explicó Leventhal.

La cantidad de agua disponible para abastecer tanto al hotel como a la comunidad local es uno de los principales factores que podrían limitar su crecimiento. La propiedad ocupa un tramo de un kilómetro y medio de playa, ubicado entre dos estuarios, y Leventhal sostiene que cualquier ampliación futura debe tener en cuenta las necesidades de los huéspedes y evitar que el mayor consumo de agua perjudique a los habitantes de Juluchuca. "Tenemos que encontrar un equilibrio entre la privacidad y la vida en comunidad, y entre los recursos que utilizamos nosotros y los que necesita la población local", señaló.

El vínculo de Playa Viva con la comunidad va mucho más allá de contratar trabajadores de la zona. El hotel desempeñó un papel importante en la creación de ReSiMar, una organización independiente sin fines de lucro que trabaja en la recuperación de cuencas hidrográficas, la educación ambiental, la reforestación y la protección de la fauna silvestre. También colaboró en la puesta en marcha de Gente Viva, una granja que produce alimentos de origen vegetal y animal para abastecer tanto al establecimiento como a otros compradores locales. Según Leventhal, Playa Viva se convirtió en el principal empleador de Juluchuca.

La participación de los habitantes de la zona también es un elemento central de la experiencia que ofrece el hotel. Los propios vecinos organizan y coordinan distintas actividades para los turistas, como visitar una granja familiar ubicada en la parte alta de la cuenca, salir a pescar con pescadores locales, acompañar a los voluntarios de un santuario de tortugas durante sus recorridas nocturnas y aprender a preparar infusiones medicinales junto a una cooperativa de mujeres. 

"Son experiencias diseñadas y dirigidas por la gente de la comunidad", explicó Leventhal. "Este lugar es especial, y lo que lo hace verdaderamente especial es poder compartirlo con nuestros visitantes. No se trata solamente del paisaje, sino también de las personas", remarcó.

Después de casi veinte años de experiencia, Leventhal considera que el acceso a la propiedad y la disponibilidad de agua son los primeros aspectos que debería evaluar cualquier persona interesada en comprar un complejo turístico. "¿Qué tan fácil es llegar al lugar? ¿Hay suficiente agua?", planteó. Una vez resueltas esas cuestiones, cree que hay una pregunta todavía más importante que hacerse: "¿Qué tiene de especial este lugar?".

Bengt Mortstedt: Bequia Beach Hotel, Granadinas

El empresario sueco Bengt Mortstedt se define como un hotelero por accidente, una expresión que también utilizó como título de sus memorias publicadas en 2026: El hotelero por accidente. En el libro, cuenta cómo su búsqueda de una casa en un destino cálido para pasar los meses de invierno terminó llevándolo a crear el Bequia Beach Hotel.

Todo comenzó cuando encontró un pequeño alojamiento de diez habitaciones que estaba cerrado y tenía un cartel de venta escrito a mano. La propiedad se encontraba en Friendship Beach, una playa de la isla de Bequia, en las Granadinas. "Compré demasiado terreno en Friendship", me contó Mortstedt. Su idea inicial era demoler las habitaciones existentes y construir una residencia privada inspirada en las antiguas casas de las plantaciones.

Poco después de comprar la propiedad, en 2004, el huracán Iván dañó parte del edificio y destruyó gran parte de la playa. Ante esta situación, Mortstedt comenzó a interesarse por los terrenos ubicados detrás del antiguo alojamiento. Compró una antigua plantación de palmeras de coco que había sido dividida en 12 lotes para construir viviendas, pero pronto comprendió que la superficie total era demasiado grande para destinarla a una sola casa.

La idea de construir un hotel surgió después de leer una columna periodística en la que un escritor especializado en viajes se quejaba de que Bequia carecía de un buen establecimiento hotelero. Ese comentario terminó de convencerlo. Mortstedt comenzó a comprar terrenos vecinos de manera discreta y llegó a reunir cerca de 20 lotes pertenecientes a una docena de propietarios distintos. Algunos estaban ubicados frente al mar, a ambos lados del antiguo alojamiento. Finalmente, en 2009, Bequia Beach Hotel abrió sus puertas.

La construcción resultó más complicada de lo esperado. Mortstedt tuvo que importar maquinaria pesada y materiales de construcción en contenedores procedentes de Trinidad, distintos países de Sudamérica, Estados Unidos, Canadá y Europa. También contrató trabajadores de San Vicente y dejó la coordinación de los equipos en manos de un encargado de obra local. Durante todo el proyecto, mantuvo una filosofía sencilla: "Lo imposible se puede lograr, solo que lleva más tiempo".

Con los años, el hotel incorporó nuevas villas, restaurantes e incluso un barco. Sin embargo, Mortstedt procuró que cada ampliación mejorara la experiencia de los huéspedes y les permitiera disfrutar de Bequia y las Granadinas, sin perder el ambiente íntimo y exclusivo de un hotel boutique. Para quienes estén pensando en emprender un proyecto similar, tiene un consejo claro: "¡Háganlo! Pero tengan en cuenta que alcanzar su objetivo les va a llevar el doble del tiempo previsto y que el proyecto puede costar, como mínimo, el doble de lo presupuestado".

El precio de una vida diferente

Para quienes estén pensando en dedicarse al negocio hotelero, actualmente hay distintas propiedades en venta. Los precios y la disponibilidad pueden cambiar, y las características mencionadas a continuación corresponden a la información publicada por los vendedores. 

En Linapacan, Palawan, Filipinas, se ofrece un complejo turístico ecológico por US$ 670.000. Ubicado entre El Nido y Coron, cuenta con 15 habitaciones y acceso a 125 metros de playa de arena blanca. En Vanuatu, el complejo Aore Breeze tiene un precio de US$ 1,2 millones e incluye cuatro bungalows para huéspedes, un restaurante y una vivienda para el encargado. 

Por su parte, El Paraíso Beach Hotel, ubicado en Big Corn Island, Nicaragua, se vende por US$ 1,6 millones. La propiedad ocupa un terreno de aproximadamente 1,2 hectáreas, cuenta con un restaurante y un bar, tiene acceso directo a Playa Coco y dispone de espacio para futuras ampliaciones.

Entre las opciones de US$ 3 millones y US$ 6,3 millones aparecen complejos turísticos de mayor tamaño y con más instalaciones. Island Plantation, ubicado en Bocas del Toro, Panamá, se ofrece por US$ 3,2 millones. Cuenta con ocho habitaciones de estilo balinés, un bar frente al mar, un spa y un programa de yoga, en un entorno rodeado de selva tropical y una extensa playa caribeña. 

Por otro lado, Bananarama Dive Resort, en la isla de Roatán, Honduras, tiene un precio de US$ 6,3 millones e incluye 26 habitaciones, dos restaurantes y un centro de buceo con certificación PADI de cinco estrellas. Se trata de instalaciones y servicios que muchos emprendedores que recién comienzan en el sector hotelero podrían tardar años en desarrollar por su cuenta.

Por último, Tiamo Resort, ubicado en Driggs Hill, en la isla de South Andros, Bahamas, se encuentra en la misma isla donde la familia Baeumler administra el Caerula Mar Club. Este exclusivo complejo turístico, al que solo se puede llegar en barco o hidroavión, está a la venta por US$ 8,5 millones. Según el anuncio, la propiedad cuenta con 14 habitaciones distribuidas en un terreno de aproximadamente 9,7 hectáreas.

En la isla de Rote, Indonesia, también hay propiedades frente al mar en venta. Un complejo de villas y bungalows se ofrece por US$ 550.000 e incluye tres bungalows para huéspedes, una cabaña, una casa principal y una pileta junto a una playa de arena blanca. 

En Sumba Oriental, un complejo turístico que comercializa la inmobiliaria Sumba Sands Real Estate tiene un precio de 1,5 millones de euros. La propiedad cuenta con cinco villas, acceso a 100 metros de playa, un restaurante y una pileta infinita. Por US$ 1,5 millones, también se puede comprar un hotel boutique cerca de Mahahual, sobre la costa caribeña de México. El establecimiento tiene 12 habitaciones, alojamiento independiente para los empleados y un restaurante frente al mar. Además, utiliza paneles solares y baterías de litio para abastecerse de energía. 

Para quienes busquen una propiedad más grande en Las Terrenas, República Dominicana, se ofrece por US$ 3 millones un hotel de playa de 27 habitaciones ya en funcionamiento. Por último, en la isla griega de Tinos, hay un hotel de 11 suites frente al mar, con pileta, bistró y bar, a la venta por 3,8 millones de euros.

*Esta nota fue publicada originalmente en Forbes.com.