OpenAI adquirió en abril de este año TBPN, un programa diario de tres horas sobre tecnología, negocios e inteligencia artificial, conducido por los emprendedores John Coogan y Jordi Hays. El precio de la operación no trascendió, aunque el Financial Times informó que se ubicó en el orden de los "cientos de millones". Ese mismo mes, HubSpot compró Futurepedia, una plataforma que reúne y clasifica miles de herramientas de inteligencia artificial y publica cursos, tutoriales y contenidos para enseñar a profesionales y empresas a utilizarlas.

Durante mucho tiempo, las empresas contrataron a los creadores de contenido mediante patrocinios y campañas específicas. Sin embargo, una adquisición le da al comprador algo que una campaña no puede garantizar, ya que le permite establecer una relación directa con la audiencia y quedarse con el talento creativo y el sistema de distribución que permitió construirla.

Los acuerdos recientes de HubSpot muestran una estrategia razonable para avanzar en esa dirección. La compañía primero prueba las colaboraciones con creadores para comprobar su viabilidad comercial y luego evalúa una compra cuando ser dueña del activo aporta un valor adicional que ningún contrato puede garantizar.

HubSpot prueba la relación antes de comprar

Jonathan Hunt, vicepresidente de Medios de HubSpot y responsable de The Hustle, desarrolló buena parte de su carrera profesional en compañías de medios como Vox Media, National Geographic y Complex. Hoy dirige una división de medios dentro de una empresa de software.

HubSpot Media cuenta con canales de YouTube, newsletters, páginas web y podcasts, y trabaja con una red de cerca de 150 creadores, según me contó Hunt en mi podcast. Las cifras oficiales de la compañía señalan que esa red genera más de 50 millones de interacciones mensuales y decenas de miles de potenciales clientes. Se trata de datos de HubSpot y, además, las interacciones no equivalen a usuarios únicos. Incluso con esa salvedad, la escala permite entender por qué el área de medios ya forma parte de la estrategia de captación de clientes de la compañía.

Hunt explicó que, ante cada expansión, la empresa analiza si conviene desarrollar el proyecto internamente o adquirir uno ya existente. Según estimó, en 9 de cada 10 casos la compañía elige desarrollarlo por su cuenta porque, en general, resulta más económico.

Crear un proyecto propio cuesta menos. Sin embargo, el tiempo puede pesar más que el costo. Hunt explicó que HubSpot consideró inviable dedicar 12 o 24 meses a desarrollar una marca de medios especializada en IA mientras el sector avanzaba a gran velocidad. La compra de Mindstream y Futurepedia le dio acceso a una audiencia ya formada de profesionales vinculados a la IA, mucho antes de lo que habría logrado si hubiera partido de cero.

El programa para creadores de HubSpot también sirve como una instancia de prueba antes de avanzar con acuerdos más amplios. Un creador puede colaborar con la empresa de forma puntual y luego extender el vínculo por 3 meses, 6 meses o un año. La compañía analiza si esa relación genera demanda calificada y si esos clientes potenciales se convierten en ingresos recurrentes mediante la contratación de su software. "Muchas de las adquisiciones que realizamos provienen de nuestro programa para creadores", señaló Hunt.

El ejecutivo explicó: "Si podemos seguir viendo un retorno de la inversión constante mes tras mes en términos de demanda cualificada que sea capaz de generar, y luego la capacidad de esa demanda para convertirse en precios de venta promedio altos o ingresos recurrentes mensuales realmente buenos, entonces es una señal para nosotros de que, oye, tal vez haya una oportunidad para profundizar más".

ASP significa precio de venta promedio, mientras que MRR hace referencia a los ingresos recurrentes mensuales. HubSpot analiza mucho más que las visualizaciones y los clics para determinar si un creador tiene la capacidad de atraer clientes fieles y generar valor comercial sostenido.

Una relación comercial le permite a una empresa evaluar la afinidad con la audiencia, la dinámica de trabajo, la tasa de conversión y la consistencia del creador antes de asumir el mayor riesgo financiero y reputacional que implica convertirse en dueña del proyecto.

La audiencia de un creador puede convertirse en infraestructura para una empresa

Un comprador estratégico puede detectar un valor que no se refleja en las cuentas publicitarias de una empresa de medios. Starter Story llega a emprendedores que recién empiezan justo cuando eligen el software con el que administrarán sus empresas. Futurepedia, por su parte, llega a quienes buscan aprender a usar herramientas de IA. Ambas audiencias coinciden en buena medida con el perfil de cliente que HubSpot busca captar.

La economía de los medios tradicionales depende de la publicidad, las suscripciones o el comercio electrónico. HubSpot puede vincular esa misma atención directamente con los ingresos por software. Un video de un creador, por ejemplo, puede incluir la descarga de un recurso útil relacionado con el tema. El espectador deja sus datos de contacto para acceder al material y, con el tiempo, puede convertirse en cliente de HubSpot.

Eso modifica el valor que HubSpot asigna al activo. Una empresa de medios puede valorar una newsletter según su rentabilidad, pero HubSpot puede considerar los ingresos publicitarios, el ahorro en costos de publicidad, los clientes potenciales y el valor a largo plazo de quienes finalmente contratan su software. A su vez, la empresa entra en la rutina de esa audiencia incluso en momentos en los que esas personas no buscan un CRM, es decir, un sistema para gestionar la relación con los clientes.

Los datos generales sobre la inversión publicitaria apuntan en esa misma dirección. El Interactive Advertising Bureau (IAB), una organización que representa al sector de la publicidad digital en Estados Unidos, prevé que el gasto publicitario destinado a creadores en ese país alcance los US$ 44.000 millones en 2026. La cifra corresponde a publicidad y no a adquisiciones, pero muestra cuánto dinero ya destinan las empresas a sus relaciones con creadores. 

Otro informe del IAB, publicado en enero de 2026, advirtió que el sector todavía carece de estándares de medición y del rigor financiero necesarios para integrarse plenamente en la planificación de medios de las grandes compañías.

Ser dueño del proyecto debe aportar algo que un contrato no puede garantizar, como la distribución permanente, la propiedad intelectual exclusiva y una entrada más rápida en una categoría determinada. Un acuerdo de largo plazo suele resultar más económico y fácil de terminar, por lo que la vara para justificar una compra total debería ser mucho más alta.

OpenAI veía en TBPN un valor que iba mucho más allá de sus ingresos publicitarios

La adquisición de TBPN por parte de OpenAI permite comprender con mayor claridad la lógica estratégica del acuerdo, ya que el negocio tradicional de los medios parece representar apenas una parte menor del mismo.

TBPN nació en 2024 de la mano de los emprendedores John Coogan y Jordi Hays. Su programa diario en vivo, de tres horas de duración, se convirtió rápidamente en una referencia dentro del sector tecnológico y recibió a figuras como Mark Zuckerberg, Satya Nadella y Sam Altman. Según informó Axios, a partir de información publicada por The Wall Street Journal, TBPN proyectaba ingresos publicitarios por US$ 5 millones para 2025, era rentable sin inversores externos y cerraría su negocio publicitario tras quedar bajo el control de OpenAI.

OpenAI presentó la adquisición como la incorporación de un equipo con un marcado instinto editorial, un profundo conocimiento de su audiencia y la capacidad para convocar a personas influyentes. La compañía incorporó a TBPN en su área de Estrategia, con dependencia directa de Chris Lehane, director de Asuntos Globales.

Esa estructura permite interpretar que OpenAI valora a TBPN más como una herramienta de comunicación y como un espacio con peso propio en la conversación diaria sobre inteligencia artificial que como una empresa de medios evaluada únicamente por sus ingresos y gastos. La compra, además, le permitió evitar el tiempo y la incertidumbre que habría implicado construir un proyecto con la misma credibilidad.

"Creo que lo que hizo TBPN fue fantástico y es genial para la economía de los creadores. John y Jordy tienen un gran talento; la calidad de producción de TBPN fue impresionante y consiguen invitados de primera", comentó Hunt. "¿Vale la pena la adquisición? Quizás para OpenAI. Probablemente nosotros no habríamos hecho un trato así, dada la magnitud del proyecto y la importancia que le damos a la atención y la influencia", añadió.

¿Qué hace que una adquisición funcione a largo plazo?

La confianza que el público deposita en un negocio liderado por un creador forma parte del valor que paga el comprador, pero tiene una fragilidad particular, ya que una persona o un equipo pequeño la construyó durante años, y esa relación no se transfiere automáticamente con la firma de los documentos.

Hunt fue categórico al abordar uno de los principales riesgos. "Lo que nunca funciona es cuando alguien adquiere a un creador y luego dice: ‘Bueno, esto es de lo que sabes hablar’. Al hacer eso, destruyes instantáneamente la confianza y la credibilidad que se construyeron durante años, de la noche a la mañana", sostuvo.

Es un riesgo real que conviene tomar en serio, en vez de confiar en que un cambio de dueño lo resolverá por sí solo. Los acuerdos que funcionan a largo plazo suelen tener algo en común. El comprador evita interferir en las decisiones editoriales que ayudaron a construir la audiencia, mientras que el creador conserva suficiente control y beneficios económicos para mantener el interés en proteger el proyecto tras la compra. En cambio, cuando la empresa empieza a imponer el tono o los temas para adaptarlos a sus propios intereses, aumentan las probabilidades de que el acuerdo fracase.

*Esta nota fue publicada originalmente en Forbes.com.