Para un CEO o un vicepresidente de RR.HH., identificar a un ejecutivo que necesita coaching suele ocurrir antes de que el propio líder lo note. Esa mirada externa permite leer señales que muchas veces quedan fuera de la rutina diaria, como la rotación del personal, la solidez del talento disponible para una sucesión, los ascensos que se dan en otros equipos y los líderes que acumulan una carga excesiva de trabajo.

El verdadero desafío no pasa por advertir esas señales, sino por interpretar cuándo revelan la necesidad de coaching ejecutivo y cuándo responden a una brecha de capacitación, a un problema de desempeño o, simplemente, a un trimestre especialmente exigente para ese líder.

Estas señales tienen algunos puntos en común:

• Son visibles desde tu rol.
• Suelen resistirse a las herramientas habituales de desarrollo del liderazgo, como las evaluaciones 360, los cursos de liderazgo y los libros de la librería del aeropuerto.
• Se resisten a esas herramientas porque la brecha que justifica el coaching no es de conocimiento, sino de conducta del líder bajo presión.

Estas son cinco señales de que el líder que tenés en mente es, en verdad, un candidato para el coaching ejecutivo.

1. Toleran a un empleado de bajo desempeño que el resto de la organización ya identificó.

Un estudio de Leadership IQ entre 1087 miembros de directorios que despidieron a sus CEO mostró un dato contundente. El 27% mencionó la tolerancia hacia empleados de bajo desempeño como uno de los motivos principales. Para los directorios, cuando un líder protege a alguien que rinde por debajo de lo esperado, pierde credibilidad y queda sin margen político para exigir responsabilidad al resto.

La tolerancia al bajo desempeño aparece con una frecuencia llamativa. También se repiten las explicaciones cuando alguien pregunta por esa situación: "Están pasando por un mal momento", dicen algunos. "Son realmente valiosos para el proyecto X", señalan otros. "Llevan mucho tiempo en la empresa", agregan. "Solo necesitan un poco más de apoyo", insisten. El líder sostiene esas mismas excusas y, un año más tarde, el empleado de bajo desempeño sigue en su puesto. Muchas veces, además, un talento de alto rendimiento se agotó y renunció.

Un estudio independiente entre 689 ejecutivos de RR.HH. puso cifras sobre esa dificultad. El 67% de los gerentes evita o posterga de manera habitual el feedback crítico, mientras que apenas el 35% contaría con la confianza del área para manejar, sin acompañamiento, a un empleado verdaderamente difícil, con rasgos narcisistas o manipuladores. Por eso, cuando RR.HH. no confía en que un líder pueda sostener esa conversación, no se trata solo de una impresión. Los datos suelen darle respaldo.

La diferencia entre coaching ejecutivo y capacitación aparece con claridad en este caso. A ese líder no le falta información. Ya pasó por el curso sobre cómo dar feedback, aprobó el proceso de gestión del desempeño y puede describir con precisión qué debería ocurrir con esa persona. El problema es otro. No consigue sostener la conversación difícil.

Ahí es donde la capacitación deja de alcanzar. La brecha pertenece al terreno del coaching ejecutivo, porque exige un trabajo sostenido y en tiempo real con un coach que ayude a destrabar la resistencia del líder. Otra presentación sobre conversaciones difíciles difícilmente cambie esa conducta.

2. Sus empleados de alto desempeño se agotan o terminan por irse

Esta suele ser una de las primeras señales que detecta RR.HH., porque aparece en indicadores que el área ya sigue de cerca. Los mejores talentos abandonan el equipo, los niveles de compromiso caen y las entrevistas de retención muestran malestar por un reparto desigual de la carga laboral. Las entrevistas de salida, en cambio, suelen quedar en explicaciones vagas, con muchas "razones personales" y frases como "nueva oportunidad".

Cuando un líder no logra gestionar a sus empleados de nivel C, el trabajo no desaparece. Solo cambia de manos. Y casi siempre recae sobre el mismo grupo de personas confiables, precisamente porque cumplen. Visto desde adentro, puede parecer una delegación eficiente, algo parecido a "darle el trabajo a quien puede con él". Visto desde afuera, los empleados de alto desempeño absorben las tareas de los de nivel C, además de las propias.

El estudio Leadership IQ Manager Effectiveness, realizado entre 689 directores de RR.HH., mostró que el 68% de los empleados de alto desempeño enfrenta riesgo de agotamiento, mientras que el 61% de los gerentes destina más tiempo a corregir el rendimiento de sus peores empleados que a desarrollar a los mejores. La correlación entre la evasión del feedback y el desgaste de los talentos más destacados fue de 0,43, un dato que marca una relación fuerte en los comportamientos analizados. Cuando los gerentes evitan tratar los problemas de desempeño, quienes más rinden suelen cargar con el costo.

Hay un punto que merece atención. Si ese líder recibe una pregunta directa, como "¿Quién de tu equipo está sobrecargado de trabajo?", casi siempre podrá responder sin demora. Sabe quién es esa persona y, en muchos casos, lo sabe desde hace meses. El problema es que no redistribuyó las tareas, porque hacerlo lo obligaría a mantener una conversación difícil con ese empleado de rendimiento mediocre.

Por eso, las dos primeras señales suelen aparecer juntas. La raíz es la misma: la dificultad del líder para enfrentar una conversación incómoda termina por afectar a todo el equipo. Y ningún taller de resiliencia alcanza para corregir ese problema.

3. Nadie de su equipo logra avanzar hacia un cargo mayor

Conviene mirar a los reportes directos de ese líder durante los últimos dos o tres años. ¿Cuántos recibieron un ascenso real? No se trata de movimientos laterales ni de pases a puestos parecidos dentro del equipo de otra persona, sino de promociones concretas hacia roles ejecutivos con más responsabilidad. En el caso del líder bajo análisis, la respuesta honesta suele ser cero, o un número muy cercano.

Después aparece una segunda pregunta, habitual en las evaluaciones de sucesión de RR.HH.. "Si este líder fuera atropellado por un colectivo mañana, ¿quién podría reemplazarlo?". Es posible que alguien mencione un nombre y, enseguida, agregue reservas. También puede surgir una respuesta más directa: "Sinceramente, nadie está preparado todavía". Lleva cuatro años en el puesto y, aun así, nadie parece listo para ocupar su lugar.

El estudio Leadership IQ sobre la eficacia de los equipos, realizado entre 6.821 líderes y empleados, mostró que apenas cerca de una cuarta parte de los trabajadores considera que su jefe delega de forma constante tareas relevantes e invierte en su desarrollo. A su vez, el análisis sobre puntos ciegos detectó que el más frecuente, con el 48%, fue la falta de estructura, planificación o procesos claros. Ese problema suele traducirse en la ausencia de planes de desarrollo para los colaboradores directos y en un feedback poco constante.

Ese líder puede generar productividad, pero no forma nuevos líderes. La diferencia pesa, aunque muchas veces queda disimulada porque los resultados de corto plazo lucen bien en las evaluaciones trimestrales. La organización gana desempeño inmediato, pero acumula fragilidad hacia adelante. Y esa fragilidad recién aparece cuando el líder asciende o se va, y el equipo que dependía de él empieza a desarmarse.

Este perfil encaja de lleno con el coaching ejecutivo porque el líder suele estar convencido de que desarrolla a su gente y, probablemente, se daría una nota alta en ese punto. Sin embargo, aquello que interpreta como desarrollo, como revisar cada entrega o participar en cada llamada con clientes, produce el efecto contrario. El coaching de liderazgo le permite reconocer la distancia entre lo que cree que significa formar personas y lo que ese proceso demanda en la práctica.

4. Se defiende cada vez que alguien lo cuestiona

Esta señal aparece con especial nitidez cuando el líder recibe feedback. Puede surgir después de una evaluación 360 o al revisar las respuestas abiertas de una encuesta de compromiso. En los comentarios aparecen frases como "no acepta bien la retroalimentación", "es difícil darle malas noticias", "discute cuando se le cuestiona" o una variante más diplomática, como "le apasiona tener razón". En todos los casos, queda claro que ese líder reacciona mal cuando alguien desafía sus decisiones.

También puede verse en directo, cuando se le presentan datos o noticias desfavorables. Ante el feedback, cuestiona la información. Busca saber quién pudo decirlo y por qué esa persona no sería confiable. Reinterpreta la crítica como un malentendido, promete "pensarlo" y, seis meses después, vuelve a recibir exactamente el mismo señalamiento.

Un estudio de Leadership IQ sobre puntos ciegos, realizado entre 1.204 empleados, mostró que el 44% de los jefes se pone a la defensiva cuando alguien los cuestiona. El informe también detectó que el 26% presenta la llamada "combinación letal": exceso de confianza y actitud desdeñosa. En esos casos, el impacto diario sobre los equipos fue significativo o grave en el 61% de las situaciones, frente al 40% registrado en el resto. Por eso, no se trata de un simple rasgo de personalidad, sino de una carga concreta para quienes trabajan bajo su liderazgo.

El problema suele agravarse en la alta dirección. El mismo estudio mostró que los líderes sénior tenían 77% menos probabilidades de cambiar después de recibir feedback que los líderes de menor rango. Además, el 55% de los directivos de alto nivel no registró ningún cambio luego de recibir una advertencia directa sobre un punto ciego. Así, quienes más influyen dentro de la organización muchas veces quedan más lejos del feedback que podría ayudarlos.

Este es uno de los ejemplos más claros de coaching ejecutivo y no de capacitación. La actitud defensiva corta, justamente, el circuito tradicional de feedback. Una charla no alcanza para que alguien deje de reaccionar a la defensiva. Tampoco basta con una evaluación 360 o una encuesta, porque los datos pueden darle nuevos argumentos para discutir. El coaching ejecutivo resulta efectivo porque trabaja con otro ritmo y en tiempo real, junto a un coach al que el líder difícilmente pueda ignorar. En cada sesión, su desempeño ejecutivo queda bajo análisis y le cuesta esquivar o racionalizar el problema si el coach adecuado no le permite cambiar de tema.

5. Su equipo teme decirle la verdad.

Las malas noticias llegan tarde a este líder, que suele sorprenderse por situaciones que sus colaboradores conocían desde hacía tres semanas. Antes de entrar a su oficina, los reportes directos ensayan qué van a decir, y las reuniones de equipo transcurren con un silencio llamativo, salvo por una o dos personas que concentran casi toda la conversación. En las encuestas de compromiso, sus resultados pueden parecer aceptables en "satisfacción con mi jefe", pero caen en seguridad psicológica. Ese dato muestra que la gente solo comparte aquello que considera seguro decir.

El estudio sobre puntos ciegos citado previamente identificó tres barreras que bloquean el feedback honesto hacia los líderes. El 40% de los jefes desestima o minimiza la retroalimentación cuando la recibe, el 39% genera espacios donde nadie se siente seguro para hablar con franqueza y el 38% directamente no pide feedback. En total, el 70% de los empleados dijo haber atravesado al menos una de esas tres barreras, mientras que el 12% enfrentó las tres al mismo tiempo.

El estudio sobre eficacia del equipo confirma el problema desde otro ángulo. Apenas el 18% de los empleados se siente plenamente seguro al expresar una opinión impopular, mientras que al 91% alguna vez le ignoraron una idea que después resultó correcta. Por eso, el costo de esta señal no se reduce a susceptibilidades heridas. También abarca ideas valiosas, alertas tempranas e información del mercado que nunca llega al directorio.

La ironía para el líder en esta situación es dura. Suele concluir que su equipo no piensa con mirada estratégica. En realidad, el equipo dejó de decir lo que piensa. El bloqueo informativo parece una falta de competencia, pero en verdad responde a un problema de seguridad psicológica generado por el propio líder.

Este perfil encaja con el coaching ejecutivo porque el primer cambio debe venir de él. El equipo no dirá la verdad hasta que vea una modificación concreta en su conducta. El problema es que el líder no identifica qué debe ajustar porque nadie se anima a decírselo. Un coach ejecutivo puede romper ese círculo desde afuera.

¿Por qué coaching ejecutivo y no más capacitación?

El rasgo común detrás de estos cinco líderes es claro. Si alguien se sentara a conversar con cualquiera de ellos, probablemente podría explicar con exactitud qué debería hacer de otra manera. Ya pasó por cursos, leyó libros y obtuvo buenos resultados en la encuesta de compromiso. Su problema no es la falta de información.

El estudio sobre puntos ciegos mostró que el 84% de los jefes no modificó su conducta después de recibir información directa sobre una debilidad. No fue por falta de capacidad para cambiar, sino porque el feedback, por sí mismo, rara vez transforma una conducta. Decirle a un líder que actúa a la defensiva no lo vuelve más abierto. Señalarle que tolera a un empleado de bajo desempeño no lo empuja a tener esa conversación pendiente. La brecha aparece entre saber qué hacer y hacerlo. Para trabajar sobre esa distancia existe el coaching ejecutivo.

Las herramientas tradicionales de desarrollo del liderazgo, como las evaluaciones 360, los cursos de liderazgo y las reuniones fuera de la oficina, cumplen una función principalmente diagnóstica. Le muestran al líder dónde aparece el problema. El coaching ejecutivo empieza después de ese diagnóstico, como el espacio donde el líder ensaya una conducta nueva junto a un coach ejecutivo que lo ayuda a evitar el regreso a los hábitos de siempre.

Cuando, al leer este análisis, aparece el nombre de un líder concreto, esa suele ser la señal. La buena noticia es que estas conductas pueden observarse y las habilidades de liderazgo pueden desarrollarse. La mayoría de los líderes sénior que encajan en estos patrones son profesionales con alto potencial, pero sus carreras quedan cerca del estancamiento por una dinámica de eficacia que no logran identificar. Ese grupo suele ser el más receptivo al coaching.

*Este artículo fue publicado originalmente por Forbes.com