Para que esta empresa familiar mantenga el impulso inicial, fue necesario buscar sistemas de administración más adecuados para perdurar en el tiempo. En Ecuador se da por comprobada la idea de que la empresa familiar dura entre dos y tres generaciones.
El Grupo Sevilla va por la cuarta generación. En este tiempo ha desarrollado un esquema de organización que puede aplicarse a otras empresas familiares de gran tamaño. Una estructura compleja de asambleas y directorios con reglas y protocolos obligatorios para definir responsabilidades y derechos. La separación de la familia y la empresa puede parecer fácil, pero basta ver lo que les ha pasado a grandes familias y empresas que no supieron hacerlo y desaparecieron.
El CEO de este grupo económico nos revela los métodos para superar las crisis de las empresas familiares, las líneas rojas claves y las ayudas necesarias para la administración eficiente y el crecimiento permanente, parecía un lujo, no para la periodista, sino para la comunidad de Forbes Ecuador.
A sus 53 años, Sevilla ha edificado una impecable trayectoria profesional. Es afable, amistoso, pero al mismo tiempo serio y de palabras cortas. Apasionado por el mundo tuerca, en su juventud fue corredor de autos, campeón nacional de rally, y dos veces ganó la Vuelta a la República en su categoría (1.600 cc). Ahora disfruta de la buena mesa, de ver películas el fin de semana y de las ocurrencias de sus mellizos de 11 años.
Nació en Ambato. Desde 2016 vive en Quito. Se graduó de ingeniero comercial en la Escuela Politécnica del Ejército (ESPE) y tiene un MBA en el Instituto Centroamericano de Administración de Empresas (INCAE). Disciplinado y muy exigente consigo mismo, ingresó a finales de 1995 a trabajar en la empresa familiar como gerente financiero de Automotores de la Sierra Sociedad Anónima (ASSA), fundada en 1960 por su abuelo Temístocles Sevilla en conjunto con Rodrigo Vela y la familia Cabeza de Vaca.
El capital inicial fue de 200.000 sucres, más o menos US$ 11.000 equivalentes al cambio de esa época. En 2009, el Grupo Sevilla adquirió Corporación Proauto y en 2018 fundaron Impoventura-VW Ecuador. Se consolidaron como un conglomerado con tres unidades de negocio en el ámbito automotor, con ventas de US$ 300 millones en 2022. Emplea más de 1.000 personas y cuenta con 40 concesionarios a escala nacional para comercializar Volkswagen, Chevrolet, GAC y MG, los dos últimos de origen chino.
Patricio Sevilla Cobo, su padre, ha estado al frente del Grupo por 60 años —hoy tiene 82—; aunque todavía tiene la última palabra, en 2018 le pasó la posta al segundo de sus cuatro hijos.
¿Cómo fue la transición?
Toda empresa familiar tiene desafíos, también muchas ventajas, momentos complejos y satisfactorios, un proceso complicado. Ha sido una transición larga que empezó hace 30 años y todavía no termina.
¿La última palabra tiene su papá?
En algunos aspectos sí, en los más complejos, pero ha ido poco a poco confiando en sus hijos.
¿Cuál ha sido el consejo más importante que le ha dado?
La transparencia, que siempre mantenga firmes los principios de honestidad, de ética y responsabilidad. La integridad es algo muy claro y marcado en la familia. No hay negociación posible. Manejar una empresa familiar es complicado y muchas fracasan, quiebran y desaparecen.
Ustedes van ya por la tercera generación. ¿Cómo lo logran?
Mantenemos la segunda, tercera y también trabajan varios integrantes de la cuarta generación. Convivimos sin problema porque tenemos las reglas claras. Al crecer, empiezan las complejidades y nosotros nos preparamos para afrontarlas.
¿Cuáles son esas reglas claras?
Tenemos un protocolo muy bien estructurado, a través del cual se administra la familia y los negocios. En 2010 contratamos una empresa mexicana experta en empresas familiares. Los lineamientos están bien definidos, hay un programa de sucesión, de competencia, capacitación, trabajo en equipo, visión y procedimientos. Todo está bien reglamentado y, lo más importante: lo respetamos a rajatabla. Cómo un régimen militar. Siempre nos estamos actualizando.
¿Cómo funciona?
En el ámbito familiar tenemos una asamblea, que la integramos todos los que tenemos más de 16 años, llegamos casi a 60 personas. De la asamblea se deriva el consejo, conformado por cinco miembros, yo soy el presidente. El consejo se encarga de analizar, evaluar y tomar las decisiones. Nos reunimos siempre que sea necesario, no hay una rigidez. Sesionamos enfocados en el sostenimiento de la empresa, para evitar rupturas y seguir creciendo. Hay que cuidar la propiedad para los nietos, bisnietos y las generaciones que vengan. Constantemente estamos renovándonos y aprendiendo. Ahora justamente estamos en un programa aquí en el país dedicado a la cuarta generación para así todos estar alineados en los desafíos, responsabilidades, implicaciones, obligaciones y derechos.
¿Cuentas claras, amistades largas?
Muchas veces a las empresas familiares sus propios miembros les exprimen, en nuestro caso, tenemos muy claro que una cosa es la familia y otra los negocios, que se complementan. El sistema creado nos ha permitido tomar las decisiones correctas en el momento oportuno para convivir sin problema. No hay privilegios ni condiciones favorables para familiares. Debemos competir en igualdad de condiciones que un profesional que esté postulando para una posición disponible.
¿Cómo se organiza para estar al frente de las tres unidades del negocio?
Una buena agenda es lo primordial, las reuniones tienen que ser objetivas. Muy importante contar con un equipo multidisciplinario excelente, siempre busco a los mejores. En el tiempo he aprendido a delegar. Visito con frecuencia los puntos de venta, no dejo de atender clientes los sábados. Es una parte fundamental para no desconectarse del mercado, entender y aceptar las tendencias. Soy muy disciplinado, planificador y exigente. La agenda y las reuniones están marcadas desde el primer día de la semana.
¿Cuál es la mejor forma de liderar una organización?
Siendo transparente, un guía proactivo, saber dirimir, buscar alternativas de negocio para que la empresa perdure en el tiempo. Credibilidad con proveedores, empleados y stakeholders. El liderazgo es fundamental. Además, si el líder no está constantemente actualizándose, caduca como profesional y puedes entrar en un esquema peligroso, como ha pasado en algunas compañías, que es el envejecimiento de la visión. Las empresas pueden llegar a extinguirse porque no están al ritmo del mundo y eso en los últimos años ha sido un desafío muy fuerte.
¿Qué caracteriza su liderazgo?
La sencillez, converso mucho con la gente, asesoro y guío a mis empleados; me encanta hacer mentoring, digamos que me nace de forma natural.
¿Las puertas de su oficina siempre están abiertas?
Siempre están abiertas para quien necesite hablar conmigo.
¿Exigente?
Sí, disciplinado y muy exigente, soy el primero que llega y el último que sale de la oficina. Las evaluaciones del directorio, de los accionistas o de los stakeholders me han hecho madurar. He aprendido a aceptar, soy muy receptivo. En temas particulares, con mi familia soy más radical.
¿Qué no es negociable?
Los temas no éticos. Si alguien ha cometido un error de manera malintencionada, con recursos de la empresa, no continúa por nada del mundo en el grupo. Mis colaboradores deben ajustarse a los valores de honestidad, ética y transparencia. Deben tener ganas de triunfar. El CEO de una multinacional me transmitió un consejo que aplico siempre: trabajar con y en la gente, que no haya egoísmo profesional; como líder tener voluntad de compartir conocimientos y rodearnos de gente con criterio. Cada vez soy más abierto a las críticas.
Entrando en materia, ¿cómo mira el mundo automotor?
Es un commodity total, se han eliminado un montón de paradigmas, barreras o circunstancias. Antes la gente veía a los vehículos como una inversión, la segunda compra más importante luego de la vivienda. Para las nuevas generaciones es secundario muchas veces contar con un vehículo. En algunos países incluso se vuelve un problema o limitación.
¿En Ecuador?
Para nuestra generación era algo aspiracional, ahora no. Vendemos más porque no hay un sistema de movilidad público adecuado. Para las generaciones jóvenes los servicios como Uber son opciones muy utilizadas.
¿Cómo ve el desarrollo del sector a futuro?
La industria se mantiene, se venden a nivel nacional sobre los 135.000 vehículos al año. Los autos en el Ecuador son extremadamente caros por la carga tributaria. Además, hay unas bandas que determinan los impuestos según el costo de vehículos. El libre comercio firmado con Europa permite importar automóviles sin aranceles, pero demandan mejor calidad de combustibles y por eso esos autos no pueden venir a Ecuador. Los autos aquí son hasta dos veces más caros que en otros países.
¿Han realizado acercamientos con las autoridades para tratar este tema?
A través de la Asociación de Empresas Automotrices del Ecuador (AEADE) tratamos de racionalizar el tema, pero no hemos conseguido nada. El consumidor termina pagando muchos más impuestos por un auto que subió marginalmente en un dígito por inflación, pero aquí, por los impuestos, llegan a subir hasta en dos dígitos.
Los autos de lujo que llegan al Ecuador principalmente son híbridos o eléctricos, porque tienen exenciones tributarias.
¿Se acerca el fin de los vehículos a combustión y entramos a la era de los vehículos eléctricos?
No todavía. El proceso de transición va lento, no estamos preparados, no tenemos infraestructura para que puedan circular sin limitaciones. Tomará por lo menos de cinco a diez años. Países más desarrollados que nosotros están más atrasados. Hay países, llamados del primer mundo, que aspiran llegar al 60 y 80 % del parque electrificado para 2030.
¿Qué porcentaje de los autos que venden son eléctricos?
No llegamos ni al 0,5 %. Estamos todavía evaluando su desempeño, entendiendo el cambio tecnológico, capacitando a la gente, intercambiando con la marca el conocimiento, entendiendo la mecánica electrónica del vehículo. La marca Chevrolet lanzó hace pocos días sus primeros autos eléctricos al mercado. Volkswagen lo hará a principios de 2024.
A propósito, ¿Chevrolet o Volkswagen?
Las dos. Y, si me toca, sin problema utilizo uno de las dos marcas chinas que comercializamos (risas). El auto para mí no es un estatus, es seguridad y confort. Viajo constantemente, por lo tanto eso es lo que busco, las carreteras cada vez están peores y la inseguridad es un riesgo muy alto. No necesito un vehículo de lujo para movilizarme.
¿Expectativas a corto plazo?
Cerramos 2022 con una facturación cercana a los US$ 300 millones. El 2023 depende de muchos factores, vendemos unas 1.000 unidades por mes. Si el mundo se regulariza en el abastecimiento de piezas y repuestos, podemos aspirar a tener ventas más estables. La liberación de nuevos productos de las marcas que vendemos es largo y engorroso porque cuidan mucho la calidad y el nombre. Por ejemplo, si la calidad del combustible no es la correcta para un nuevo modelo, no nos permiten importarlo. Son muy exigentes.
¿Cómo ve al Ecuador?
Algún rato, hace 15 años, le cuento que me llamó la atención la política, pensando que uno debe retribuir al país, pero lamentablemente la política aquí es una mofa, el nivel de nuestros políticos es muy bajo. Hoy mismo vivimos una interrogante muy grande, para los que confiamos en Ecuador no es motivante hacer inversiones. Es necesario un acuerdo nacional.
¿Ha pensado, como muchos, ir a vivir en el exterior?
No, yo soy bien ecuatoriano. En todos los negocios nos manejamos exclusivamente en el país. Toca morir aquí, no sé si en Ambato o Quito (risas). (I)
*El artículo original fue publicado en la edición impresa No. 12 de junio de 2023.
