En febrero, el director ejecutivo de Block, Jack Dorsey, anunció que reduciría su empresa casi a la mitad. De diez mil empleados a menos de seis mil. En su carta a los accionistas, no culpó a la economía. Escribió: «Las herramientas de inteligencia han cambiado lo que significa construir y dirigir una empresa».

No estaba solo. Salesforce confirmó 4000 despidos en atención al cliente. IBM eliminó aproximadamente 8000 puestos administrativos con la ayuda de la IA. Pinterest recortó el 15 % de su plantilla para seguir lo que un portavoz denominó una «estrategia centrada en la IA». En Amazon, la vicepresidenta sénior Beth Galetti redactó el anuncio del recorte de 14 000 puestos corporativos, y el director ejecutivo, Andy Jassy, ​​advirtió: «Necesitaremos menos personal para realizar algunos de los trabajos que se hacen actualmente».

Los últimos datos de McKinsey muestran que casi un tercio de las empresas ya planean reducciones de personal impulsadas por la IA. El ensayo viral de Andrew Yang predijo «el gran desmantelamiento de los empleos de cuello blanco». El coro apocalíptico resuena con fuerza. Y no está del todo equivocado.

Pero esto es lo que nadie en ese coro te está diciendo: lo que determina si eres vulnerable tiene menos que ver con tus habilidades que con cómo está estructurado tu trabajo. Si todo lo que aportas fluye a través de sistemas digitales, si tu valor se puede describir completamente como un conjunto de entradas y salidas, entonces la distancia entre tu flujo de trabajo y uno automatizado se ha estado reduciendo durante años. La mayoría de nosotros nunca nos dimos cuenta.

Lo que realmente construyó el trabajo remoto

En los últimos cinco años, el entorno laboral moderno nos ha exigido a todos hacer plenamente visible nuestro valor profesional a través de sistemas digitales. Nuestros entregables se convirtieron en documentos en unidades compartidas. Nuestros procesos se transformaron en pasos en herramientas de gestión de proyectos. Nuestras decisiones se convirtieron en hilos de cadenas de correo electrónico. Nuestra experiencia se convirtió en algo que podía describirse, medirse y delegarse a otra persona.

No fue una decisión malintencionada, sino práctica. Tuvimos una pandemia y nos adaptamos de forma brillante. Pero al implementar el teletrabajo, hicimos algo inesperado: simplificamos nuestros puestos de trabajo. La infraestructura organizativa que creamos para el teletrabajo, los flujos de trabajo documentados, los procesos estandarizados y las transferencias digitales, crearon una estructura donde un rol puede evaluarse como una serie de pasos. Y una vez que un rol se define como una serie de pasos, surge la pregunta: ¿necesitamos a una persona para esto o el sistema puede gestionarlo?

En un documento de trabajo de 2025, Gregor Schubert, profesor de finanzas de UCLA Anderson, presenta evidencia de que las empresas que invirtieron más en infraestructura de trabajo remoto y capacidades relacionadas durante la pandemia estaban mejor posicionadas para adoptar la IA generativa más rápidamente después. El flujo de trabajo remoto se convirtió en el flujo de IA. No porque los datos se transfirieran, sino porque la estructura lo hizo. Entre las empresas con los puestos de trabajo más susceptibles a la IA, las ofertas de trabajo remoto disminuyeron aproximadamente un 19 % después del lanzamiento de ChatGPT. Las ofertas de trabajo presencial apenas se modificaron. Cuanto más requiera un trabajo estar en una sala con otras personas, más duradero parece ser.

No porque un edificio te proteja. Porque la interacción cara a cara transmite muchísimos más datos sociales que cualquier canal digital: postura, microexpresiones, dirección de la mirada, proximidad, ritmo respiratorio. La IA actual procesa el lenguaje y la imagen. No procesa la señal social completa que el cerebro humano evolucionó para interpretar en tiempo real. La información que se pierde al comprimir una relación en una pantalla es precisamente aquella donde residen la confianza, la persuasión y el juicio adaptativo. No se trata de un argumento sentimental sobre la cercanía. Se trata de una cuestión de ancho de banda, y ahí radica tu valor.

¿Qué hay en la habitación que no se ve en la pantalla?

La confianza, por ejemplo. La verdadera confianza, esa que hace que la gente se arriesgue por tu recomendación, te siga en una estrategia incierta o te diga la verdad cuando es incómoda, se construye en persona. Nadie sigue a un líder en la incertidumbre por un correo electrónico bien redactado. Nadie confía en el diagnóstico de un médico al que nunca ha visto en persona. Y aquí está lo que la mayoría de la gente pasa por alto: no tienes que ser la persona más encantadora de la sala para generar confianza. Tienes que ser la más confiable. La persona que está presente. La que cumple lo que promete. La que es la misma persona en una sala de juntas que tomando un café.

Juicio en tiempo real. La capacidad de captar el ambiente. Percibir que la directora financiera se cruzó de brazos al mencionar el cronograma. Sentir cómo disminuye la tensión cuando alguien expresa una inquietud. Adaptar tu discurso a mitad de frase al captar una microexpresión. Algunos lo experimentan como intuición. Otros como ansiedad, como ser demasiado sensibles a los estados de ánimo de quienes los rodean. En cualquier caso, es la habilidad profesional más valiosa en la era de la IA.

En un episodio reciente del podcast de Trevor Noah, la periodista de investigación Hilke Schellmann describió cómo las herramientas de contratación con IA analizan las expresiones faciales, monitorean el estilo de escritura y registran la productividad hasta las pausas para ir al baño. Descubrió que aproximadamente el 90 % de los directivos que utilizan estas herramientas admiten que su software rechaza a candidatos cualificados. El algoritmo no distingue entre confianza y competencia, entre un profesional impecable y alguien que realmente influye en los resultados. Esto no es un fallo, sino una limitación. El sistema está optimizado para medir lo que es cuantificable, y lo más importante del trabajo humano no lo es.

Energía que transforma resultados. Algunas personas entran en una sala y algo cambia. La conversación se vuelve más dinámica, las ideas más audaces, el equipo más valiente. Esto no requiere alzar la voz. Algunas de las presencias más poderosas que he presenciado provenían de las personas más calladas: una pregunta en el momento justo, un gesto de aprobación que infundió valor a alguien, la persona que se quedó después de la reunión para decir: «Creo que tenías razón», cuando nadie más lo hizo. La IA puede resumir una reunión, pero no puede cambiar su ambiente.

Y la serendipia. La conversación en el pasillo que se convierte en una colaboración. El almuerzo en el que alguien menciona un problema que desconocías y te das cuenta de que tienes la solución. Estos momentos no se pueden programar, automatizar ni son posibles cuando todos somos rectángulos en una pantalla. No requieren que seas una persona extrovertida. Requieren que estés presente.

Donde aprendí a interpretar el ambiente de una habitación.

La gente me ve, a mí, una diplomática, columnista de Forbes, alguien que ha informado a la Asamblea General de la ONU y ha participado en cenas con jefes de Estado, y asume que siempre me ha resultado fácil desenvolverme en cualquier ambiente. No es así.

Crecí indocumentada en Los Ángeles, hija de inmigrantes de Sri Lanka, con un padre cuya esquizofrenia y alcoholismo convirtieron nuestra casa en el lugar más impredecible de mi vida. Aprendí a interpretar las situaciones, no por tener un don especial, sino por necesidad. ¿Estaba bebiendo esa noche? ¿Era seguro salir de mi habitación? ¿En qué estado de ánimo se encontraba antes de que yo dijera una palabra? Eso no era carisma. Era supervivencia.

Y cuando años después entré en entornos profesionales, seguía teniendo la misma sensación: no pertenezco aquí. Todos los demás conocen las reglas. Me van a descubrir. Al principio de mi carrera, un jefe me dijo que «bajara un poco el tono» porque, al parecer, mi ambición incomodaba a mis compañeros. Volví a casa y pensé: quizás este ambiente no sea para mí.

Me quedé de todos modos. Y a lo largo de los años, no de los meses, sino de los años, aprendí algo que cambió todo lo que ahora creo sobre el poder:

Las personas que se sienten incómodas en ciertas habitaciones suelen ser las que mejor las comprenden.

Porque están atentos. Observan los rostros mientras los demás hablan. Perciben el cambio de energía que la persona segura de sí misma pasa completamente desapercibido. Se fijan en la persona que está en un rincón, que no ha hablado y que podría tener la mejor idea de la sala. Hacen lo que la IA jamás hará: interpretar a los humanos, y lo hacen mejor que quienes se creen expertos, porque llevan practicando desde mucho antes de tener un puesto de trabajo.

Pero debo ser cauteloso con lo que afirmo aquí, porque prometer demasiado haría que este marco fuera deshonesto. Puedo mostrarles correlaciones entre la capacidad de interpretar el ambiente y la estabilidad laboral. Sin embargo, aún no puedo probar que desarrollar esas habilidades sea la causa de dicha estabilidad. Es posible que quienes prosperan en las reuniones ya contaran con ventajas como la confianza, el estatus o el acceso institucional. Y si toda su función se automatiza, ninguna cantidad de sintonía emocional podrá salvar el puesto. Lo que brinda la presencia no es inmunidad, sino movilidad: la capacidad de moverse entre roles, sectores y estructuras cuando las circunstancias cambian. La investigación es orientativa, no definitiva. Creo que la orientación es lo suficientemente importante como para actuar en consecuencia.

La generación que ya sabe

La narrativa predominante es que los jóvenes trabajadores están pegados a las pantallas y exigen flexibilidad para trabajar a distancia. Los datos dicen lo contrario. La encuesta de Gallup de 2025 reveló que la Generación Z es la menos interesada en el trabajo totalmente remoto. Solo el 23 % lo desea, en comparación con el 35 % de las generaciones anteriores. Son los que más desean tener compañeros en la oficina con mayor frecuencia. Y la razón es sorprendente: se sienten solos. El 27 % de los trabajadores de la Generación Z afirma sentirse solo "con frecuencia". Casi el doble que la Generación X. Casi el triple que los baby boomers.

Los nativos digitales son quienes dicen: «Necesito estar presente físicamente». No porque les encante la iluminación fluorescente, sino porque son la primera generación en experimentar lo que sucede cuando se construye una carrera profesional exclusivamente a través de pantallas. Sienten la ausencia de aquello que da sentido al trabajo: la experiencia, a veces caótica, impredecible y, en ocasiones, incómoda, de interactuar con otras personas en tiempo real.

No son nostálgicos. No tienen motivos para serlo. Simplemente están señalando algo que todos necesitamos escuchar: una vida profesional totalmente digital es una vida profesional optimizada para ser reemplazada.

Las personas que entienden de habitaciones

He dedicado mi carrera a estudiar cómo se mueve la influencia: a través de las instituciones, entre culturas, entre personas. Y una de las cosas que he aprendido es que las formas de influencia más poderosas casi nunca las ejerce la persona que más habla. Las ejerce la persona que presta más atención.

Mujeres que aprendieron a interpretar las dinámicas de poder porque tuvieron que desenvolverse en sistemas que no estaban diseñados para ellas. Inmigrantes que desarrollaron una extraordinaria sensibilidad social porque constantemente intentaban descifrar una cultura desconocida. Jóvenes sin títulos que descubrieron cómo influir en los resultados a través de las relaciones en lugar de la fuerza. Personas a las que les resultaba difícil desenvolverse en los espacios públicos antes de descubrir su poder.

No se trata de personas que dominan un espacio, sino de personas que lo comprenden. Y en la era de la IA, la comprensión vale más que el dominio.

Las pruebas que presenta Andrew Yang son reales. Las mejoras en la productividad gracias a la IA son cuantificables. El talento se está globalizando. El desplazamiento que describe es estructural, no cíclico. Sin embargo, su marco teórico tiene un punto ciego enorme: equipara todos los trabajos de oficina. Agrupa al programador, al analista, al negociador y al gestor de crisis en el mismo saco porque todos trabajan en una oficina. Esa equivalencia es el error. El programador y el analista realizan tareas que pueden describirse como procesamiento de información. El negociador y el gestor de crisis hacen algo completamente distinto: generar confianza, interpretar la ambigüedad, crear significado compartido en tiempo real. No son el mismo tipo de trabajo, ni son igualmente vulnerables.

Muchas habilidades técnicas se han automatizado. Las habilidades interpersonales son las que nos distinguen.

Tu primer movimiento

No voy a terminar diciéndote que domines la sala. Para algunas personas, ese consejo es como decirle a alguien que le tiene miedo al agua que vaya a ganar una competencia de natación.

En cambio, haz una cosa esta semana. Acércate al escritorio de alguien en vez de enviar un mensaje por Slack. Llega a la próxima reunión dos minutos antes y saluda a alguien antes de que comience la agenda. Almuerza en otro lugar que no sea tu escritorio, aunque comas solo. Simplemente, comparte espacio con otras personas.

Ese es el comienzo. No se trata de dominar la sala. Simplemente estar presente. Lo demás llega con el tiempo, con la práctica y con la creciente comprensión de que aquello que creías tu debilidad —tu sensibilidad en las situaciones sociales, tu percepción de lo que sienten los demás, tu incomodidad en situaciones donde no puedes controlar el resultado—, en realidad era parte de tu entrenamiento.

Las máquinas son cada vez más inteligentes. Pueden realizar algunas de tus tareas más rápido de lo que tú jamás podrías. Pero no pueden entrar en una habitación y sentir lo que tú sientes. No pueden darse cuenta de la persona que está sufriendo y decirle algo que le cambie el día. No pueden generar la confianza que se construye con años de presencia constante, imperfecta y humana.

Esa no es una habilidad blanda. Esa es la habilidad más difícil de todas.

Y es tuyo.

Nota publicada originalmente en Forbes US.