Esta semana, en una reunión de amigos, la conversación terminó hablando de trabajo. No era extraño: todos éramos psicólogos, aunque de distintas áreas, y bastó que alguien contara cómo se vivían las relaciones interpersonales en su oficina para que empezáramos a mirar la escena desde varios ángulos. Habló de tonos de voz que incomodan, aunque las palabras parezcan correctas; de quien, sin ser jefe, necesita demostrar constantemente que manda; de conversaciones en las que nadie escucha porque todos preparan su respuesta; de gestos de fastidio, respuestas intolerantes y silencios que también comunican. Mencionó, además, una práctica especialmente corrosiva: encontrar el error del compañero y apresurarse a exhibirlo frente a quien tiene autoridad.
Nada de aquello parecía, por separado, suficientemente grave como para explicar el malestar. Y quizá allí estaba precisamente el problema. El deterioro del clima laboral rara vez comienza con una gran confrontación. Con frecuencia se construye mediante pequeñas interacciones repetidas: una forma despectiva de responder, una interrupción constante, una corrección innecesariamente pública, una competencia por ocupar espacios de poder o la sensación de que hablar tendrá más consecuencias que guardar silencio. La convivencia se va desgastando en dosis tan pequeñas que, cuando finalmente alguien reconoce que el ambiente se ha vuelto difícil, todos parecen haberse acostumbrado.
Desde la psicología social sabemos que las personas no reaccionamos únicamente a las tareas que realizamos, sino también al significado que adquieren las relaciones dentro del grupo. Necesitamos sentir que podemos preguntar, equivocarnos, disentir o proponer una idea sin quedar expuestos. Cuando esa seguridad desaparece, cambia la conducta: se habla menos, se consulta menos, se evita a ciertas personas y se dedica energía a anticipar conflictos. El trabajador continúa cumpliendo, pero una parte de sus recursos psicológicos ya no está puesta en crear, resolver o colaborar, sino en protegerse.
La Organización Mundial de la Salud reconoce entre los riesgos psicosociales del trabajo las culturas organizacionales que permiten comportamientos negativos, el apoyo limitado entre compañeros, la supervisión autoritaria, la discriminación, el acoso y la inseguridad laboral. La OMS estima que la depresión y la ansiedad provocan la pérdida de alrededor de 12.000 millones de días de trabajo cada año en el mundo, con un costo aproximado de un billón de dólares en productividad. La Organización Internacional del Trabajo añade que más de una de cada cinco personas empleadas ha experimentado alguna forma de violencia o acoso a lo largo de su vida laboral. El bienestar interpersonal, por tanto, no es un adorno del trabajo: también forma parte de su calidad.
En estas dinámicas aparece con frecuencia el poder informal. No hace falta ocupar un cargo directivo para intentar controlar una reunión, invalidar opiniones o posicionarse como la persona que "sabe más". En algunos equipos se desarrolla una competencia silenciosa por la cercanía con el jefe, la información o el reconocimiento. Entonces el error ajeno deja de ser una oportunidad para mejorar y se convierte en una moneda de intercambio: señalar la falla del compañero puede parecer una forma de elevar la propia posición. El costo es alto. Allí donde las personas compiten por no quedar mal, la cooperación pierde terreno.
También importan las formas. Decir que "solo fue un tono de voz" minimiza algo esencial: gran parte de la relación humana se construye más allá del contenido literal de las palabras. El volumen, la entonación, la expresión facial, la mirada o la forma de interrumpir pueden comunicar respeto, desprecio, apertura o amenaza. No significa que cualquier desacuerdo sea violencia ni que todo malestar deba patologizarse. Trabajar con otros implica diferencias, correcciones y momentos incómodos. El límite aparece cuando determinados patrones se vuelven persistentes y la interacción deja de estar orientada a resolver el trabajo para empezar a deteriorar a las personas.
En nuestra conversación surgió entonces otro actor: Recursos Humanos. ¿Qué ocurre cuando la organización conoce estas dinámicas, pero no las aborda? Es posible ofrecer talleres de manejo del estrés, pausas activas, celebraciones y campañas de bienestar y, aun así, mantener intacta la fuente del problema. Enseñar respiración a un trabajador puede ser útil; pedirle que gestione individualmente un entorno relacional deteriorado no lo es. La propia OMS recomienda intervenir sobre las condiciones y la organización del trabajo, fortalecer las competencias de quienes supervisan equipos y desarrollar comunicación abierta y escucha activa. El bienestar no puede limitarse a enseñar a las personas a soportar mejor aquello que la organización podría prevenir.
Desde una mirada sistémica, esto resulta especialmente importante. Una oficina no es simplemente un conjunto de individuos con personalidades diferentes; es un sistema de relaciones. Lo que se tolera se aprende, lo que se premia tiende a repetirse y aquello que nunca tiene consecuencias termina convirtiéndose en norma. Si quien humilla obtiene resultados y es reconocido exclusivamente por ellos, el mensaje institucional puede ser más poderoso que cualquier charla sobre respeto. Si quien expresa una dificultad queda etiquetado como "conflictivo", los demás aprenderán rápidamente a callar.
Y entonces apareció la frase que cerró nuestra conversación: "Total, hay que aguantar, porque peor es no tener trabajo". Probablemente muchas personas la han pensado alguna vez. Tiene una lógica comprensible cuando el empleo significa estabilidad económica, responsabilidades familiares o pocas alternativas laborales. Pero también revela una relación preocupante entre inseguridad y silencio. Cuando conservar el ingreso exige normalizar permanentemente el malestar, la persona empieza a negociar consigo misma cuánto está dispuesta a tolerar.
Trabajar implica responsabilidades, presión y convivencia con personas que no elegimos. Lo que no debería implicar es acostumbrarnos al deterioro cotidiano como precio inevitable de tener empleo. Tal vez la frase "peor es no tener trabajo" nos ha ayudado durante años a resistir situaciones difíciles. Pero una sociedad que habla cada vez más de salud mental necesita empezar a formular otra pregunta: ¿por qué hemos aceptado que conservar el trabajo y conservar el bienestar tengan que convertirse, tantas veces, en opciones enfrentadas? (O)