Cuando Esteban Guerrero renunció a su trabajo el 30 de abril de 2014, su jefe en una de las administradoras de fondos de inversión más grandes del Ecuador lo detuvo en la puerta y le dijo algo que no olvidó nunca. "Comenzar un negocio es como ir de Quito a Guayaquil. Si se te baja la llanta pasando Machachi, no te das la vuelta y te regresas a tu casa. Es durísimo, es larguísimo y es lentísimo. Pero si no te rindes, te va a ir bien." Guerrero tenía 25 años y US$ 100.000 de capital compartido con dos socios.

Catorce años después, ese viaje terminó en un lugar que él siempre quiso pero que nunca imaginó llegar de esa forma. “Desde bebé quise ser banquero. No sé por qué. Nadie en mi familia tiene o tuvo relación con la banca”.

La gerencia general de Banco Atlántida Ecuador, antes Banco Diaconía Microcrédito Rotativo, D-Miro, lo acogió cuando el balance marcaba un ROE (rentabilidad sobre el patrimonio) negativo del 100%; con cuatro meses de vida antes de la quiebra técnica y con un plan de negocios que la Superintendencia de Bancos aprobó. Hoy, a sus 39 años, Guerrero es uno de los CEO más jóvenes del sector bancario ecuatoriano y lidera la institución de mayor crecimiento del sistema financiero.

No hay una explicación racional para esta vocación. Nadie en su familia trabajó en banca. No hay un tío admirado, no hay un referente claro. Lo dice con la misma honestidad con la que habla de balances, proyecciones, estructuras, marketing… sin adornos, sin construcción narrativa. Fue así y punto.

Estudió finanzas en Loyola University New Orleans, regresó a Ecuador y entró al Banco Promérica como ejecutivo de negocios en la agencia de la avenida 12 de octubre. Abrió cuentas, atendió clientes… aprendió. Poco después lo trasladaron a la tesorería y allí, dice, pasó algo definitivo. Fue trader de divisas, “el de las ocho pantallas y los gráficos en tiempo real”. Entendió cómo leer el mercado financiero con un detalle que muy pocos tenían.

Pero cada vez que sus jefes le pedían un análisis de tasas del mercado ecuatoriano, el contraste era brutal. Las pantallas internacionales eran inmediatas, pero los datos locales había que ir a buscarlos al Banco Central, descargarse 52 archivos de Excel y procesarlos a mano. "Era ser un pianista en Excel, tenías que procesar una tonelada de datos en poco tiempo". Ahí nació la idea que nadie vio.

Reditum, el “Bloomberg” ecuatoriano

En conversaciones con un colega de la tesorería, Guerrero identificó lo que en el mundo de los negocios se llama un hueco de mercado. Ecuador tenía datos financieros públicos de gran detalle. Operaciones por cantón, tasas ponderadas, volúmenes semanales por entidad. Pero no existía ninguna plataforma que los procesara, visualizara y pusiera al alcance del analista financiero sin necesidad de descargar decenas de archivos.

Guerrero ingresó a una de las administradoras de fondos más grandes del país para ser jefe de mesa, pero el ‘bichito’ de emprender ya no pudo parar. El 30 de abril de 2014 renunció y arrancó un camino imparable. El capital inicial era de US$ 100.000 divididos en US$ 33.000 suyos, más el aporte de dos socios. Como iba a dejar su carrera para manejar la compañía, negoció quedarse con el 55 % del emprendimiento y ellos con el 45 %.

No fue un camino fácil. “Hubo momentos en que me comí la camisa”, dice. La primera novatada casi los quiebra. Contrataron programadores estadounidenses que habían trabajado con Bloomberg, US$ 50 la hora, y se consumieron US$ 75.000 del capital sin llegar a una plataforma funcional. La solución vino de una página de freelancers, una empresa de la India cobraba US$ 15 la hora y rehicieron todo desde cero. Durante seis años, Guerrero procesaba datos durante el día, hacía llamadas de ventas, y a las 11 de la noche arrancaba las reuniones con el equipo asiático, donde ya eran las 09:30 de la mañana.

En 2015 Reditum salió al mercado. Ese año facturó US$ 18.000. No era glamoroso, pero era real. La plataforma permitía a cualquier analista hacer en tres clicks lo que antes requería horas de Excel. Ver la tasa que pagó cualquier banco en cualquier cantón la semana anterior, comparar captaciones, analizar la evolución del sistema. Los usuarios empezaron a llamarla "el Bloomberg ecuatoriano" y Guerrero, que nunca le puso ese apodo, lo adoptó con orgullo. En su mejor momento, 15 de los 24 bancos del sistema nacional tenían Reditum contratado.

Para 2019, el emprendimiento llegó a facturar US$ 125.000 anuales. Paquetes de US$ 15.000 a US$ 20.000 por año, usuarios ilimitados, con información de un país. Cada país adicional, US$ 5.000, más. Era un negocio estable, rentable, y con una red de clientes que, sin saberlo todavía, fueron el activo más valioso para lo que vendría después.

El grupo hondureño que los vio desde Centroamérica

Grupo Financiero Atlántida es uno de los conglomerados financieros más grandes de Centroamérica, con origen en Honduras. Atlántida es un departamento del país. Manejan una filosofía de expansión regional clara, entrar a cada mercado con un banco en el centro y construir alrededor todo lo que un cliente puede necesitar. Cuando llegaron a Ecuador, encontraron primero una casa de valores y una fiduciaria. En ambas, sus clientes usaban Reditum.

La negociación arrancó en 2019. Guerrero estaba gestionando la venta cuando el 16 de marzo de 2020 se cerró el mundo. El grupo estaba a punto de viajar a España para firmar el acuerdo cuando un documento apostillado llegó mal y el viaje se postergó un mes. Dos días después, la pandemia cerró fronteras. "Atlántida dijo que  estemos tranquilos, que no pasaba nada con el negocio. Que no se iban a echar para atrás”. El 30 de junio de 2020 se anunció la transacción.

Guerrero negoció quedarse con acciones del grupo, no solo con el efectivo. La empresa que fundó con US$ 100.000 pasó a ser parte de una holding ecuatoriana, dueña de cuatro compañías al inicio, hoy ya son nueve. Él como accionista y la condición de quedarse al menos cinco años. Ese acuerdo se cumplió el 30 de junio de 2025.

El banco que tenía los días contados

Dentro del grupo, el único con experiencia en banca era Guerrero. Cuando llegó la misión de encontrar un banco para completar el portafolio ecuatoriano, le encargaron las debidas diligencias. Se reunieron con casi todos los banqueros del país. Los precios eran, en sus palabras, no viables. Entonces apareció el Banco D-Miro.

Había sido creado por una fundación de la Corona Noruega especializada en microcrédito. En su mejor momento llegó a tener casi US$ 100 millones de cartera y era el mayor operador de microcrédito de la Costa ecuatoriana. El terremoto de 2016 y la pandemia los golpearon con regulaciones bancarias plenas. Decidieron salir del país.

Cuando Guerrero hizo la due diligence, el banco tenía US$ 72 millones en activos, venía de cuatro años consecutivos de contracción, había perdido US$ 7,5 millones en 2022 y US$ 5,5 millones en 2023. En los primeros 78 días de 2024, ya acumulaba US$ 2,2 millones adicionales de pérdidas. El ROE al momento de la compra era negativo del 100%. Dos meses más y el banco no existía. "El banco tenía los días contados. Pero los dueños anteriores eran personas transparentes. Nunca nos ocultaron nada. Siempre nos pusieron en la cara todos los problemas”. 

La Superintendencia de Bancos autorizó la entrada de un banco internacional con un plan detallado presentado por Guerrero. Paso a paso, con los montos que iban a inyectar y el cronograma de recuperación. El superintendente en funciones lo aprobó. El 18 de marzo de 2024, el grupo tomó control oficial del banco.

De la Isla Trinitaria al puesto 19 del sistema financiero

El plan de los primeros meses fue atacar por todos los frentes simultáneamente. El banco pasó de 13 a 7 agencias, cerrando las que no eran viables y abriendo la primera en Quito. Se redujeron gastos operativos de forma agresiva y en julio de 2024, apenas cuatro meses después de tomar el control, lanzaron la aplicación móvil. El primer paso para que un banco que operaba con formularios en papel pudiera captar clientes de verdad.

El resultado del 2024 fue una obra de contención. Después de haber acumulado más de US$ 14 millones de pérdidas en años anteriores, Guerrero y su equipo cerraron el año con solo US$ 1,1 millones adicionales en rojo. En septiembre ya habían frenado el sangrado mensual. Era poco para contarle a alguien. Era enorme para quien entendía desde dónde venían.

El cambio de nombre llegó el 3 de julio de 2025. Banco D-Miro se convirtió oficialmente en Banco Atlántida. Para ese momento, los activos ya habían recuperado el nivel de su mejor momento histórico, US$ 100 millones. En los tres meses siguientes al cambio de nombre, el banco creció de US$ 100 millones a US$ 125 millones en activos.

Al cierre del 2025, la Superintendencia de Bancos calificó a Banco Atlántida con AA+, una de las mejores calificaciones de las instituciones financieras. A junio de 2026 registra US$ 186,57 millones en activos y crece al 87 % interanual, frente al 12 % del promedio del sistema y al 20 % que suelen registrar los bancos pequeños. El banco pasó del puesto 20 al 19 del ranking nacional y en junio de 2026 estuvo a solo US$ 70.000 de alcanzar el puesto 18. La proyección para diciembre es sumar activos por US$ 240 millones. Un crecimiento cercano al 100 % en el año. 

Nueve empresas, US$ 100 millones y una aseguradora Ferrari

Banco Atlántida no es la única pieza del tablero. Hoy, el Grupo Financiero Atlántida Ecuador se constituye por nueve empresas. Empezó con cuatro en 2020, y en 2026 proyecta facturar US$ 100 millones en conjunto. El banco aporta US$ 25 millones de ese total. El resto viene de la aseguradora, la casa de valores, la fiduciaria, la financiera de vehículos, y otras empresas de servicios financieros que el grupo ha ido adquiriendo.

La incorporación más reciente es Seguros Atlántida, antes Liberty Seguros Ecuador, que pasó a la empresa de seguros HDI y que el grupo compró en 2024 cuando HDI decidió salir del país. Con ingresos de US$ 43 millones en 2025.

Detrás de todo esto, Reditum, su primer bebé, sigue vivo y exporta. La plataforma que facturaba US$ 18.000 en su primer año comercial y US$ 125.000 cuando se vendió, hoy tiene clientes en Honduras, Panamá y El Salvador. Mercados naturales para un grupo con origen centroamericano. Era uno de los objetivos de la adquisición. Llevar la plataforma a toda la región.

La banca que viene con cajeros inteligentes y la IA

Guerrero tiene una visión clara de cómo diferenciarse de un sistema dominado por bancos con presupuestos de marketing que superan en múltiplos al suyo. El presupuesto total de Banco Atlántida para ese rubro en 2026 es de US$ 200.000. Uno de los bancos más grandes gasta eso en una semana. No puede competir en volumen. Entonces, compite en propuesta.

Guerrero tiene un modelo financiero que le dice al centavo cuánto va a ganar, o dejar de ganar con cada decisión, antes de presentarla al directorio. Como el servicio de efectivo en farmacias y cadenas retail. El cliente deposita en una caja inteligente y el saldo aparece automáticamente en su cuenta.

Cuando se habla sobre los proyectos de inteligencia artificial, es el único momento en que Guerrero no da detalles. Solo dice que está monitoreando de cerca lo que presenta la competencia en los foros del sector y que nadie está atacando los ángulos que ellos están atacando. ¿Ni uno? “Ni uno". Y cierra el tema. Lo que sí adelanta es su visión de la banca del futuro inmediato. "Tu banco tiene que siempre estar disponible, ya sea a través de aplicación o de algún agente de inteligencia artificial que sirva como tu asistente financiero."

Hoy, Esteban Guerrero divide su semana entre Guayaquil, donde está la matriz del banco, y Quito, donde vive su familia. Su hija tiene un año y siete meses. La segunda está en camino para enero. La conversación sobre cómo llegó hasta aquí termina con una frase que lleva tiempo puliendo. "La suerte es estar preparado para cuando se te presente una oportunidad. Toda tu vida te pasan oportunidades por delante. Miles que no puedes aprovechar y solo las ves pasar. Realmente es estar preparado para eso”. 

De los US$ 100.000 con los que arrancó Reditum a los US$ 100 millones que factura hoy el grupo, pasaron 12 años. De los formularios en papel de Banco D-Miro al banco de mayor crecimiento del sistema, pasaron 27 meses. "Siempre quise manejar un banco", dice. "Nunca pensé que las cosas se iban a dar así de literales”.