Un análisis de McKinsey sobre 1.616 empresas estadounidenses que cotizan en bolsa mostró que, entre 1990 y 2005, la mayoría modificó muy poco la forma en que repartía su capital entre sus distintas unidades de negocio. Sin embargo, el tercio que más reasignó recursos obtuvo, en promedio, una rentabilidad total anual para los accionistas 30% superior a la del grupo que menos cambios realizó.

En el conjunto de las compañías analizadas, la correlación entre el capital que recibía una unidad de negocio en un año y el que recibía al siguiente fue de 0,92, lo que indica que las asignaciones tendían a repetirse. Para un tercio de las empresas, el indicador llegó a 0,99, lo que refleja que prácticamente no hubo modificaciones.

Ante esa rigidez, los responsables financieros podrían preguntarse si todavía tiene sentido dedicar meses a elaborar un presupuesto anual. Una alternativa es la proyección continua, que mantiene siempre un horizonte fijo, generalmente de 12 meses, y se actualiza cada mes o trimestre en lugar de terminar al cierre del ejercicio fiscal.

Los datos de McKinsey muestran algo distinto. Las empresas que más reasignaron recursos trasladaron, en promedio, el 56% de su capital durante los 15 años analizados y también obtuvieron mejores retornos. El problema, entonces, no es el presupuesto anual, sino usarlo para revisar con mayor profundidad dónde conviene invertir los recursos.

Qué debe incluir un presupuesto eficaz

Cuando dirigía un equipo de Planificación y Análisis Financiero (FP&A) en una empresa tecnológica mediana, incorporamos a una nueva directora financiera justo cuando estábamos terminando el presupuesto. Esperábamos una larga lista de cambios, pero pidió solo uno. Quería eliminar la palabra "presupuesto" de toda la presentación y reemplazarla por "plan operativo".

La diferencia no era simplemente semántica. En muchas áreas financieras, un presupuesto se entiende como una proyección de ingresos, gastos y ganancias para el año siguiente, acompañada de estimaciones del balance y del flujo de efectivo. Un plan operativo va más allá y explica cómo piensa la empresa alcanzar esos resultados.

Eso exige conectar la estrategia general con las acciones necesarias para ejecutarla y, sobre todo, definir cómo se medirá si funciona. Esas métricas no siempre se expresan en dinero. Una compañía de software puede seguir la adopción de determinadas funciones, mientras que una empresa industrial puede observar el nivel de utilización de su maquinaria.

Incluso las compañías que realizan este ejercicio suelen buscar alternativas. La elaboración del presupuesto tiene fama de ser larga, compleja y atravesada por negociaciones internas. El desafío consiste en reducir ese costo sin perder lo que hace valioso el proceso.

El verdadero valor está en el proceso

Dwight D. Eisenhower, quien estuvo a la cabeza de la planificación del desembarco de Normandía durante la Segunda Guerra Mundial, lo resumió en 1957 con una frase que también puede aplicarse a las empresas: "Los planes no valen nada, pero la planificación lo es todo".

En un presupuesto anual, el mayor valor tampoco está en el documento final. Las proyecciones de resultados, balances y flujos de efectivo pueden quedar desactualizadas con rapidez. Lo importante es el trabajo que obliga a realizar para llegar hasta ellas. El verdadero valor del presupuesto anual está en el proceso que obliga a la dirección a detenerse, revisar el negocio en su conjunto y decidir qué debería cambiar.

Un proceso bien gestionado permite que los principales ejecutivos se alejen por un momento de los problemas cotidianos y revisen preguntas que suelen quedar relegadas: ¿Qué estrategias funcionaron, cuáles no dieron los resultados esperados y qué ajustes deberían realizarse durante el año siguiente?

El área financiera tiene un papel central en este proceso. Debe cuestionar supuestos, poner a prueba las proyecciones y asegurarse de que los problemas de cada unidad se tengan en cuenta antes de decidir cómo distribuir los recursos.

Parte del trabajo operativo puede simplificarse. El software de planificación y las herramientas de inteligencia artificial permiten agilizar tareas como la consolidación de información, el análisis de escenarios o la elaboración de informes. También puede reducirse la manipulación de las previsiones si los objetivos de rendimiento se separan de los resultados presupuestados.

Pero automatizar esas tareas no reemplaza las discusiones que exige una revisión profunda del negocio. Para detectar problemas reales no alcanza con enviar planillas y reunir respuestas. Los responsables de cada área necesitan revisar qué está funcionando, qué debería cambiar y qué decisiones convienen para la empresa en su conjunto.

Ahí aparece una de las ventajas del presupuesto anual. Al concentrar ese análisis en una instancia específica, permite que los ejecutivos le dediquen más tiempo y revisen el negocio con una mirada más amplia. Después de haber liderado 11 procesos anuales de presupuesto en grandes empresas de consumo y tecnología, comprobé que intentar repetir ese mismo ejercicio todos los meses o trimestres suele reducir la profundidad de las discusiones.

Las actualizaciones frecuentes, además, tienden a partir de la proyección anterior y a concentrarse en los cambios más recientes. Eso favorece ajustes menores en lugar de una revisión completa sobre cómo se distribuyen los recursos. Los datos de McKinsey muestran por qué esa diferencia importa, ya que las empresas que más reasignaron capital también obtuvieron mejores retornos.

Por qué conviene usar los dos modelos

Eso no significa que las empresas deban abandonar las proyecciones continuas. El punto es utilizarlas como complemento del presupuesto anual, ya que cumplen una función distinta.

Actualizar las previsiones con frecuencia permite mejorar la capacidad de anticipar los resultados. Proyectar los próximos dos o tres meses suele ser más sencillo que estimar qué ocurrirá dentro de seis o doce, y comparar esas previsiones con lo que finalmente sucedió ayuda a ajustar los métodos utilizados.

Mantener siempre una proyección hacia adelante también permite medir mejor el efecto de decisiones cuyos resultados tardan en manifestarse, como una inversión o una nueva contratación. Además, evita que la planificación se limite al cierre del ejercicio y deja una base más actualizada para preparar el siguiente presupuesto.

Sin embargo, estas herramientas todavía están lejos de ser una práctica generalizada. Una encuesta de la Association for Financial Professionals (AFP) publicada en 2026 mostró que apenas el 43% de los 332 profesionales financieros consultados a mediados de 2025 utilizaba proyecciones continuas.

Una de las principales razones es la falta de tiempo. Los directivos suelen estar concentrados en cumplir los objetivos del año y muchos equipos financieros ya operan cerca de su capacidad máxima. En ese escenario, incorporar revisiones periódicas puede percibirse como una carga adicional.

La puesta en marcha requiere un esfuerzo inicial, pero después cada actualización puede demandar relativamente poco trabajo adicional. Para hacerlo de manera eficiente, conviene diferenciar las previsiones de corto plazo de las de mayor alcance. Las primeras pueden apoyarse en modelos estadísticos o herramientas de aprendizaje automático, mientras que las segundas necesitan incorporar los factores que impulsan el negocio y el criterio de especialistas.

El presupuesto anual y las proyecciones continuas cumplen, entonces, funciones complementarias. El primero crea una instancia para revisar el negocio con mayor profundidad y decidir cómo distribuir los recursos. Las segundas permiten actualizar esa mirada a medida que surgen nuevos datos a lo largo del año. La clave no está en reemplazar un proceso por otro, sino en aprovechar lo que cada uno hace mejor.

*Esta nota fue publicada originalmente en Forbes.com.