Jack Welch, el histórico CEO de General Electric, repetía en los años 90 que los mejores managers "generan mucha empatía, se ponen en el lugar del resto para saber cómo piensan y utilizan bastante su inteligencia emocional". En su libro Winning fue más lejos: "La inteligencia emocional es más importante que la técnica en la formación de un líder. No podés ignorarla". Tres décadas después, esa intuición de management tiene nombre, metodología y evidencia científica. Y en 2026, en medio de una ola de automatización que atraviesa a todas las industrias, volvió a ponerse en el centro de la escena corporativa.

Qué es la "gimnasia emocional"

El concepto lo acuñó Gaby Hostnik, especialista en neurociencias aplicadas al liderazgo y autora del libro "El futuro es lo que hacés hoy". "La gimnasia emocional es un entrenamiento consciente que propone entrenar nuestros pensamientos, nuestras emociones y la manera en que nos vinculamos", explica. Desde las habilidades de la educación emocional y desde la evidencia de la neurociencia aplicada, propone ejercicios para entrenar esos pensamientos, esas emociones, esas sensaciones corporales y esas habilidades.

La metáfora que usa es simple: así como vamos al gimnasio para entrenar los músculos, propone destinar minutos del día a un "registro consciente" de cómo nos sentimos. "Somos en más de un 92% seres emocionales, porque nada escapa a la influencia de ese cerebro emocional: vivir es sentir", sostiene. Y en un contexto donde "lo que más se hackeó es la presencia", entrenar la atención y la regulación emocional dejó de ser un gesto de bienestar aislado para convertirse en una habilidad de supervivencia.

Según la especialista, la base de la inteligencia emocional es el autoliderazgo: "cuánto te conectás, te conocés, te inspirás y te conquistás a vos mismo. Y después está lo interpersonal: cómo te regulás con el otro, cómo te vinculás, te comunicás, negociás". Y es aquí donde las posiciones de liderazgo tienen mayores desafíos ya que "como líder determinás la norma emocional de un grupo porque impactás y contagiás climas emocionales", asegura. Y agrega que "los líderes que trabajan en esa gestión y en cuidar su reserva emocional tienen más caudal de energía y mayor capacidad de afrontamiento para cuidar de su negocio y para poder proyectar futuro. Si el líder está estresado, sin pausas, en modo máquina, no va a poder crear o innovar, ni va a poder ser un líder inspirador que conecte con la gente".

Hostnik trabaja hoy con perfiles que van desde laboratorios farmacéuticos hasta petroleras y compañías tecnológicas de la región. Su diagnóstico sobre 2026 es crudo: "Las empresas están muy enfocadas en automatización y eficiencia. La IA vino a romper las culturas", resume. 

Sin embargo, un informe del Foro Económico Mundial junto con PwC publicado en junio de este año, señala que a medida que la IA absorbe tareas rutinarias, el trabajo humano se desplaza hacia el juicio, la toma de decisiones y la comunicación, capacidades con menor potencial de reemplazo. 

Asimismo, otro informe de esta organización incluye a la inteligencia emocional dentro de las "human-centric skills", junto con la resiliencia, la flexibilidad y la empatía, y proyecta que el pensamiento creativo y la resiliencia serán las habilidades humanas de mayor crecimiento global hacia 2030. Para América Latina y el Caribe, se espera un aumento en la demanda de pensamiento creativo, empatía y motivación. 

El testimonio corporativo: menos rotación, menos accidentes

Marcelo Riquelme, gerente general de la petrolera Petroplastic, entrena desde 2019 y sostiene la práctica desde que asumió en la compañía en 2021. Describe el impacto de su entrenamiento en dos indicadores clave: rotación y accidentabilidad. "Cuando existe inteligencia emocional en los líderes, el nivel de rotación baja drásticamente", explica. 

Sobre seguridad laboral indica que "muchas veces la concentración no está al 100% porque hay un problema emocional. Y si un líder detecta a tiempo que un trabajador no está en condiciones, puede reasignarlo a una tarea de menor riesgo", algo que —sostiene— baja la cantidad de accidentes sin motivo aparente. "Además, si vos, su líder, entendés lo que le pasa, y actuás en consecuencia, el trabajador se siente valorado, escuchado y después, cuando esté bien, esa persona va a trabajar el doble. Por eso, yo no retengo a la gente, yo trabajo para que la gente se quiera quedar a trabajar en el lugar donde está", añade. 

En términos de negocio, según Wellhub Argentina, el 82% de los CEOs afirma que las iniciativas de bienestar en sus empresas ofrecen un ROI positivo, y para el 78% esa rentabilidad fue superior al 50%. Según Riquelme, no es que las empresas necesiten la gestión emocional para rendir, pero trabajarla "es un plus". "Hay empresas que no tienen gestión emocional y sin embargo tienen resultados fabulosos. El tema es cómo hacés para que, cuando los resultados no te acompañan, la empresa no se derrumbe".

De la salud a la docencia

El fenómeno no se limita a industrias pesadas. María José Araujo, médica ginecóloga y directora médica de Vulviclinic —que integra además una unidad de formación (Vulviscience) y una línea de cuidado íntimo (Vulvicare)— hizo una capacitación en liderazgo emocional en la Universidad Torcuato Di Tella para sistematizar algo que manejaba de forma intuitiva. 

"Me considero una persona empática y perceptiva, algo importante en mi especialidad porque muchas veces las pacientes llegan con temas que les cuesta poner en palabras", cuenta.

La herramienta que más aplica en su día a día es, según describe, "la pausa": la capacidad de interpretar antes de responder. Ese entrenamiento lo traslada a sus pacientes, alumnos y equipo con matices en cada caso: "Con las pacientes, la herramienta principal es la escucha. Con los alumnos, es generar un espacio donde alguien pueda preguntar, equivocarse y aprender sin sentirse juzgado. Y con mi equipo probablemente sea donde más transformé mi manera de liderar, ya que VULVI con sus tres unidades que tienen dinámicas y objetivos distintos, logré que tengan sentido de pertenencia de un mismo proyecto. Creo que eso fue uno de los mayores aprendizajes: no existe una única manera de liderar".