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Cornerstone Quito - Ecuador
Liderazgo
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La compañía global tiene un agresivo plan de expansión en el país. Para este año espera aumentar su cartera de clientes, para 2023 cerrar con una facturación de US$ 600.000 y para 2024 con US$ 1,2 millones.

19 Julio de 2022 23.34

Desde hace cinco años, la headhunter Cornerstone mantenía operaciones en Ecuador, pero desde Perú. Dada la relevancia que ha desarrollado el mercado ecuatoriano, la compañía global, con 33 años de vida, decidió este año abrir una oficina con operaciones directas en Ecuador. Esto había sido parte de la estrategia de expansión antes de la pandemia. Cornestone se especializa en la búsqueda de ejecutivos de alta dirección. Tiene dos sedes principales, en Atlanta y en Shanghái. Diego Cubas, quien lidera la operación en Perú, se encuentra en el proceso de apoyo a la flamante oficina en el país, que cuenta con cuatro colaboradores, con una inversión inicial de US$ 150.000 y 20 clientes. Los objetivos para los próximos dos años son ambiciosos: cerrar 2023 con 100 procesos de selección y US$ 600.000 de facturación, mientras que en 2024 el objetivo es cerrar 250 posiciones y facturar US$ 1,2 millones. 

¿Por qué la apertura de oficina en Ecuador?

En Perú veníamos soportando a Ecuador desde hace cinco años. Pero se ha hecho una plaza relevante, por eso hace seis meses abrimos la operación, con oficina física, para atender los requerimientos. En América Latina operamos en México (Monterrey, Ciudad de México), Centroamérica (sede en Panamá), Perú, Chile, Brasil, Colombia, Argentina, ahora Ecuador, y desde septiembre de 2022 en Miami. Los últimos 15 años, la firma ha desarrollado varias verticales o unidades de negocios. La principal es la selección de talento, la búsqueda de ejecutivos de alta dirección. Ayudamos a muchas compañías del mundo a profesionalizarse a nivel ejecutivo. Otra vertical es costo y estrategia en gestión de talento, con un programa de mentoring, coaching, todo lo que tiene que ver con desarrollo. Y otra vertical es todo lo concerniente a servicios enfocados a empleabilidad y programas para ayudar a las compañías en sus procesos de cambio.

¿Cómo ha sido la operación de Ecuador en estos cinco años?

Bastante interesante, porque muchas compañías en el mundo han visto en este tiempo a Ecuador como una plaza relevante, por su estabilidad económica y su apertura a la inversión extranjera. Desde Perú veníamos atendiendo muchas compañías que estaban en Ecuador o querían entrar a Ecuador, que en ese momento tenían operaciones un poco más pequeñas pero que querían crecer. Hay muchas multilatinas que están en Ecuador. Buscaban una headhunter de confianza, que ya conocía el mercado ecuatoriano y peruano y el tema cultural y que los apoye en las posiciones. Ese fue nuestro primer aproach al mercado ecuatoriano. 

¿Y qué cambio se ha visto en este tiempo en el mercado y en las capacidades del ejecutivo ecuatoriano?

Lo primero es que se ha sentido una apertura importante a la inversión extranjera, en los últimos meses. Y las empresas han empezado a ver al país. En el mercado ecuatoriano había una gran demanda de servicios de costo y estrategia de talento, de búsqueda ejecutiva de alta dirección en mando medios, pero la oferta era limitada. Había una brecha entre oferta y demanda. Vimos esa oportunidad para capitalizar. Otra cosa interesante es que en Ecuador hay sectores que son bien robustos y hay semejanza con otros países, por ejemplo, oil gas, banca finanzas, minería. 

El ejecutivo ahora ya no tiene prácticamente nacionalidad ni fronteras. No son ecuatorianos, son globales. En todo caso, ¿cómo se caracteriza un ecuatoriano hacia afuera?

Diría que, en general, el ejecutivo latinoamericano es bien demandado en el mundo. Si identificamos las plazas en EE.UU. o Europa, vamos a ver muchos ejecutivos latinoamericanos trabajando. Son reconocidos por diversos factores, el principal es que han pasado por muchos procesos a lo largo del tiempo, ya sea hiperinflación, terrorismo, corrupción… Son ejecutivos emprendedores, determinados, resilientes. Eso los caracteriza. Una ventaja adicional es que en la región se habla casi todo en español. Finalmente el castellano nos identifica a todos. En cuanto al ejecutivo ecuatoriano, es bien demandado en muchas plazas, como en México, Centroamérica, Perú, Chile, están en muy buenas posiciones. 

Las crisis económicas suelen provocar movilidad de ejecutivos. En su momento, decenas de ejecutivos españoles o argentinos se han diseminado por la región, por ejemplo. ¿Cómo está en este momento esa movilidad? 

Hoy finalmente no importa dónde se ubica el ejecutivo, físicamente, para poderlo contratar y muchas compañías han aprovechado esa oportunidad. Lo que antes era difícil, porque había que llevarlo con la familia, expatriarlo, hoy la persona puede trabajar desde su casa para un mercado diferente. Hay CEO de América Latina con base en Miami o en Londres. En los últimos ocho meses nosotros hemos colocado 100 ejecutivos latinoamericanos en otras partes del mundo, de los cuales el 50 % sí se movió a la plaza, y el resto trabaja desde su país de origen, no ha tenido que movilizarse. Es un numero súper alto. Es mucho más eficiente para la compañía, porque antes tenia que trasladarlo a otro país y el paquete era diferente por localización. Hoy es distinto, puede seguir viviendo con las comodidades y la cultura de su propio país, y no tener que trasladarse. Sí, claro, sí hay viaje de por medio, porque nada reemplaza esa conexión física, pero son periodos cortos. 

El mercado por sectores también debe haber cambiado. Hoy las tecnologías crean otras dinámicas laborales. No es lo mismo un ejecutivo de una fintech que uno de minería, por ejemplo. 

Cuando entramos a un país hacemos un análisis muy profundo del mercado, para identificar los sectores que son los más atractivos para desarrollar oportunidades. En los últimos dos años, hemos identificado un sector que ha sobresalido, del de las startups. El ejecutivo startup tiene otra forma de ver las cosas, es otra cultura, mucho más ágil. Hoy tenemos dos grandes bloques. El uno, el de la compañía tradicional que quiere ser mucho más ágil, pero es un elefante que tiene toda una estructura pesada, que debe comenzar a moverse en este escenario. El otro es el de las startups. Las primeras han comenzado a transformarse, culturalmente, en estructura, para atraer a estos colaboradores que quieren trabajar bajo un ambiente startup. 

Y estos cambios, ¿qué ha significado para Cornerstone?

Hemos empezado a hacer varias cosas. Primero, hemos redefinido nuestro propósito como organización, porque es la base fundamental para que el equipo crea en donde trabaja. Nuestro propósito es impactar positivamente en la vida de las personas para que trasciendan. Y eso es muy profundo. Si nosotros colocamos a una persona en una compañía, impactamos positivamente en la vida de esa persona, de su familia, de sus pares, colaboradores, accionistas, jefes. Impactamos en la vida de mucha gente. Lo segundo es definir los valores, hace 20 años, cuando una persona iba a una entrevista de trabajo lo que menos se le preguntaba era sobre los valores, sino el enfoque era en el reto, dónde está la oficina  y cuánto iba a ganar. Hoy, la gente quiere entender cuáles son los valores corporativos de la organización a la que es posible que vaya. Hemos definido cinco valores que hacen que la compañía se mueva rápidamente, contratamos a los ejecutivos por su pasión, su determinación, por soñar en grande, por hacer lo correcto y por trabajar en equipo. Somos una headhunter con 33 años de vida en el mundo, pero nos movemos como una startup. 

¿Cómo está el mercado de las ejecutivas mujeres?

Tenemos una solución que se llama Cornerstone 4 Women. Según el Foro Económico Mundial se requieren 193 años para el cierre de la brecha de género en el mundo. América Latina increíblemente está a  60 años. Trabajamos con dos alianzas globales de mujeres ejecutivas, basadas en Londres y en España. Nuestro compromiso es equilibrar siempre las ternas finales de candidatos, con el objetivo de incrementar la cuota de género en las compañías, no únicamente en gerencias medias, sino comenzando por lo más alto de la pirámide que es los miembros del Directorio. Esto ha permitido ayudar a muchas compañías a que su cuota de género como organización se incremente en el tiempo. Hay que hacer un análisis mucho más minucioso y profundo para equilibrar estas ternas. El año pasado, en América Latina colocamos 3.000 personas. El 35 % fue mujer. 

¿Y en cuanto a la diversidad, en otros géneros?

Tenemos prácticas donde no preguntamos sobre edad, orientación, nos centramos en la persona y buscamos que el cliente tome la decisión con base en la persona y no en otra variable que no tenga relevancia. (I)

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