Forbes Ecuador
Josè Romàn Gerente de Nissan
Liderazgo
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"Por el mismo carro, en México, se paga un 60% menos que en Ecuador, la diferencia es demasiado grande. No sé si es el momento, pero definitivamente debe revisarse el tema de impuestos y aranceles".

25 Febrero de 2022 11.51

José Román es un ejecutivo ecuatoriano que ha trabajado en siete países y ha conseguido el éxito en la industria automotriz. El oficio impone retos constantes y difíciles; viajar a un nuevo país exige acomodarse a una nueva cultura, a otras costumbres y, a veces, a otro idioma. No se pueden efectuar las exigentes tareas de un ejecutivo sin comprender la cultura y los valores de la sociedad para diseñar las estrategias apropiadas.

Román estudió Ingeniería Civil en Ecuador y se dedicó inicialmente a la construcción. Sin embargo, en algún momento le dio un giro a su vida cuando se le presentó la oportunidad de probar suerte en el área de marketing, en
una multinacional automotriz. Este ecuatoriano ha vivido más de 20 años fuera del país. Cuando logró una carrera exitosa, y acoplarse a nuevas formas de pensar y vivir, siempre estuvo abierto a asumir nuevos retos.

El CEO de Nissan Mexicana no descarta nuevos destinos. Su esposa y sus tres hijos lo han acompañado y han compartido la necesidad de adaptarse a nuevas circunstancias. Para algunos el éxito conduce al inmovilismo, pero Román es un CEO gitano. 

Estudios de ingeniería civil, luego de marketing para dedicar su vida profesional a la industria automotriz, ¿cómo explica este giro?

Lo que más me llama la atención son los proyectos, de niño jugaba mucho con legos y siempre he construido cosas. Me gustan los cálculos financieros, el negocio, crear estructuras y equipos. Estaba en una empresa constructora que hacía edificios cuando me llamaron de una colocadora de empleos para comentarme que había un trabajo en General Motors. Yo de autos no sabía nada, pero acepté el reto. La ingeniería me dio una estructura mental, numérica, que uno necesita para cualquier negocio. En esa empresa fui parte de un programa internacional para potenciales cabezas; eso me permitió trabajar un año por toda América, un mes y medio en Colombia, otro mes y medio en Venezuela, Chile, Argentina, Brasil, Estados Unidos. Te preparan para que puedas desempeñarte en todas las áreas.

¿Qué tal es una vida gitana?

Linda, tenemos amigos en todo el mundo. La vida de expatriado es una vida de conocer gente, culturas, un mundo abierto; pero tiene su precio y es el tema familiar, porque los hijos en mi caso no tienen relación con su familia cercana, por más que vengamos una vez al año. A cambio, tienen una educación que yo no tuve, hablan tres idiomas, tienen seguridad; pueden comerse el mundo. Mi último hijo salió en brazos y hoy está en la universidad, mi hija mayor está en Inglaterra y mis otros dos hijos en España, tengo mi casa aquí para volver, pero nadie sabe si volveremos algún día, mis padres y mi suegra viven acá en Ecuador.

¿Es una vida sacrificada la del ejecutivo internacional? 

Si, uno trabaja entre 12 y 14 horas diarias, y hay que viajar mucho. He tenido la suerte de estar a cargo de 50 mercados en el mundo, incluidos Rusia, India, Indonesia, Sri Lanka, toda América menos Estados Unidos y cada mercado es diferente. En Indonesia solo hay vans; es un tema cultural porque se hace la vida en clan, en familia, algo que no estamos acostumbrados a ver.

¿Alguna experiencia que ha marcado tu carrera? 

En una ocasión me llamó el CEO de Nissan, empresa para la cual trabajo desde el 2012, y me propuso ir al Japón como líder global de Datsun, les dije encantado. No era una decisión fácil, le pedí unos días para pensarlo, pero su respuesta fue: “Tienes tres minutos para decidir, tómalo o déjalo”. Y yo le dije sí, sin titubear. El puesto significaba liderar el equipo mundial desde el país nipón y para los países emergentes. Tenía que viajar a Rusia, India, Indonesia, Sudáfrica, mientras mi familia estaba en Japón. Fue el peor momento para mis hijos, por la edad que tenían.

¿Recuerda algún momento complicado?

El tema es medio militar, de pronto me dijeron que tenía que volver a México. Mi último hijo cursaba sexto curso y decidimos que mi esposa y él se quedaran en Japón, nos tocó estar separados y llegó la pandemia. Mis hijos se sienten ahora más mexicanos que ecuatorianos.

¿Cree que se puede aplicar el modelo administrativo de Japón en nuestras sociedades?

La gran diferencia es la planificación a largo plazo, el corto plazo para ellos es 20 años, el 'vamos a hacer para mañana' no existe. Es unja sociedad de mucho orden y disciplina, organizada y respetuosa al máximo. Nuestra ventaja como latinoamericanos es que somos muy resilientes y reaccionamos rápido.

¿Aprendió japonés? 

En los tres años que vivimos ahí aprendí a defenderme, el traductor de Google fue mi mejor amigo durante meses.

¿El país más gratificante?

Colombia, como aprendizaje y México

¿El menos gratificante? 

Lo más duro fue en Venezuela, había mucho estrés, llegamos en la transición de Chávez a Maduro. 

El marketing es una ciencia, ¿qué es necesario para ser un buen vendedor?

El marketing es puro análisis, es menos glamoroso de lo que se ve. No son eventos, son puro análisis de comportamiento de clientes. Es toda una estrategia de precios, de productos de promoción, de publicidad; es posicionar el producto para que la gente lo acepte.

¿Cuál es el secreto de José Román?

Mi fortaleza es saber crear equipos ganadores, trabajo con excelentes profesionales que han hecho carrera conmigo.

¿Qué les enseña? 

A ser exitosos, disfrutar su trabajo, siempre muy desafiante, duro. Soy bastante riguroso y los resultados normalmente son buenos. Debemos disfrutar con lo que hacemos, no es solo el fin, es todo el camino como vamos consiguiendo las cosas. Trato de compartir mis experiencias con la gente joven. Lo primero que les digo es que deben amar lo que hacen porque van a pasar la mayor parte de su vida practicándolo.

¿Qué es lo más importante? 

La flexibilidad y la mente abierta son conceptos básicos; el mundo cambia tan rápido, todos los clientes nuevos serán millennials o centennials. Yo dudo de que un nuevo cliente quiera ir a un concesionario, la venta será digital o puede ser que le mandemos el carro a la casa para que lo pruebe. Quién sabe, el financiamiento también tiene que cambiar, habrá que acercarles el producto.

¿En qué se basa para tomar decisiones importantes?

Tengo una regla que se llama del 50-100, es que cuando uno tiene que tomar las decisiones, uno tiene cierta cantidad de información. Tomar decisiones importantes con el 50 % de la información disponible es muy riesgoso, pero si uno espera a tener toda la información en el escritorio, es muy tarde. Un buen gerente toma las decisiones con el 80% de la información. Hay que tomar riesgos, uno puede equivocarse, el arte es equivocarse lo menos posible. Debe haber 100% de conocimiento y el 200% de pasión. Si me ponen a escoger entre alguien que tiene muchas ganas de trabajar y alguien que sabe mucho, me quedo con el primero, la pasión por el negocio no se enseña. 

¿Y qué aprende de ellos? 

En mi carrera he tenido tres o cuatro mentores. Ahora mi mentor es un muchacho de 27 años, es millennial, un joven que le enseña a un viejo cómo es la nueva generación, cómo tengo que atacar a los clientes, cómo debemos programar, me da una clase completa. Yo creía que sabía bastante y me estoy dando cuenta de que no sé nada. Es un programa que manejamos en América por seis meses y hay que contar con equipos que complementen las debilidades que uno tiene. Ese es el secreto para ganar. 

¿Cómo ha incidido en la industria automotriz la crisis de los contenedores, la falta de chips y los fletes?

Nosotros analizamos la situación mundial dos veces por semana. Inicialmente era un tema de fábricas que no contaban con la capacidad; ahora tenemos fábricas, como en Malasia, detenidas por los gobiernos a causa del COVID y no pueden despachar. Exportamos a 80 países y tenemos una capacidad de producción de más o menos un millón de carros por año (Ecuador vende entre todas las marcas juntas 100.000 autos). Las frecuencias de estos barcos se fueron a otros negocios. Yo mandaba a Chile dos barcos por mes -unos 5000 vehículos-, ahora ya no es posible. Esa logística se la llevó el comercio digital desde la pandemia, porque todo el mundo empezó a comprar por internet.

¿Cuánto se perdió en ventas?

En mercado local vendemos 400.000 unidades, con capacidad de producir y exportar un millón, nos fuimos a la mitad.

¿Cómo mira la transición a los vehículos eléctricos?

Como industria, se vende entre 70 u 80 millones de carros de todas las marcas, y esos autos duran un promedio de vida útil de 10 a 15 años. Hoy en día, debe haber más de mil millones de carros en las calles del mundo, que todavía requieren repuestos o mantenimiento. Hasta que esos vehículos salgan de circulación, tendrán que pasar por lo menos otros 20 años. Eso no significa que no entren las nuevas tecnologías tipo eléctrica, que ya están maduras. En Europa, todas las marcas vendemos ya carros eléctricos y cuestan casi lo mismo. En Estados Unidos tomará 20 años según últimos estudios. Los eléctricos ya están, pero no desaparecerán del todo los de combustión fósil. En China todo será híbrido, mixto, así como en Latinoamérica; el primer país es México, fuera de Japón. Estamos lanzando una tecnología que se llama e-power, se trata de un gran motor eléctrico que tiene un pequeño motorcito de gasolina que carga la batería. No se conecta a la pared y tiene una autonomía de 1.000 kilómetros.

¿En cuánto tiempo se concretarán los cambios?

Son continuos, hay que tener en cuenta que los vehículos en América Latina son un bien prioritario, es la primer o segunda compra de una persona, hay quienes lo toman como una inversión,

¿Cómo les fue con la pandemia?

Es un poco extraño, aprendimos a trabajar en esas circunstancias. Contamos con 15.000 personas, y en las empresas compramos una fábrica de máscaras para proteger la salud de nuestros empleados. Aprendimos a manejar la pandemia y ahora el problema son los chips, una nueva crisis, dos años muy complejos. El tema de los chips no está resuelto, no hay capacidad suficiente en las fábricas porque hay una sobredemanda. Tomará un mínimo de seis meses más.

¿En el último año a cuanto asciende la inversión?

Más de US$ 600 millones para el lanzamiento de dos nuevos modelos. El costo de una fábrica es de US$ 2.000 millones; en México tenemos tres.

¿Cuánto le afecta el tema de impuestos a la industria automotriz en Ecuador?

Por el mismo carro en México se paga un 60% menos, la diferencia es demasiado grande. No sé si es el momento, pero definitivamente debe revisarse el tema. Estamos en un país dolarizado y la competencia entre el ensamblador y el importador no es justa.

¿Retos para el futuro?

Para nosotros viene el tema eléctrico muy fuerte y la segunda etapa serán los carros autónomos: un piloto automático en el volante y el carro se conectará con las ciudades y el celular del cliente; los carros se parquearán solos, esto se verá en 10 años. América está tarde, es imprescindible un plan de movilidad.

¿Y para José Román?

Estoy disfrutando mi momento profesional, si es para arriba lo que sea.

¿Volverá a Ecuador?

Depende de mi esposa, a vivir no sé. Esta vez me sentí muy extranjero en mi país. (I)
 

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