Si el caos es una escalera, cada crisis es una oportunidad para ascender aún más o para desecharla por completo.

No es ningún secreto que la gran mayoría de las transformaciones fracasan, pero pocos se dan cuenta de que a menudo la razón es el momento oportuno. Los líderes pueden impulsar cambios de paradigma cuando sus organizaciones no están preparadas ni siquiera para un avance gradual, y quienes promueven el cambio suelen encontrarse con que los incentivos están en su contra, ya que el costo de hacer las cosas de manera diferente parece mayor que el de mantener el statu quo. Sin el momento adecuado, incluso las mejores ideas tienen dificultades para arraigarse.

Por eso, un cambio significativo a menudo solo es posible cuando algo cede.

Las crisis, en particular, poseen una característica peculiar que los agentes de cambio deben tener muy en cuenta. Junto con la disrupción, suspenden muchas de las restricciones que normalmente mantienen los sistemas en su lugar. A medida que los recursos y las prioridades cambian, la resistencia puede transformarse repentinamente en forma y objetivo, haciendo que lo que antes parecía inalcanzable se vuelva negociable. Y de repente, proyectos que habrían tardado años en debatirse pueden recibir luz verde en cuestión de semanas, si no de días.

Esta dinámica constituye la base de lo que conocemos como ingeniería de crisis, un tema que Marina Nitze, Matthew Weaver y Mickey Dickerson han tratado con la profundidad que merece en su nuevo libro. En lugar de considerar la disrupción como algo que simplemente hay que sobrevivir, plantean las crisis como puntos de inflexión, ventanas de oportunidad, que pueden utilizarse para remodelar los sistemas siempre que los líderes estén dispuestos a actuar.

Por lo tanto, la pregunta que debería preocupar a los altos directivos y a los agentes de cambio no es si surgirá una crisis, porque surgirá.

La cuestión es si estarán en condiciones de aprovecharlo como una oportunidad para construir, en lugar de simplemente sobrevivir.

El cambio a menudo solo es posible en el momento adecuado.

Las transformaciones suelen describirse como actos deliberados de liderazgo, y quienes las llevan a cabo, como héroes corporativos.

En la práctica, gran parte del cambio es posible, si no forzado, por perturbaciones externas.

La pandemia no dio origen a los conceptos ni a las tecnologías subyacentes del teletrabajo, la salud digital ni las cadenas de suministro flexibles. Simplemente aceleró su adopción. Piensa en tu crisis financiera favorita del pasado y verás que creó las condiciones para la reforma regulatoria, al tiempo que sentó las bases para ella.

Incluso se podría argumentar que gran parte de lo que llamamos progreso es simplemente una respuesta estructurada a la disrupción.

Como me comentó Marina Nitze, coautora de Crisis Engineering, en una entrevista: «Una crisis rara vez crea algo nuevo desde cero. Lo que hace es debilitar lo que estaba establecido, y en ese breve instante, la gente finalmente logra lo que sabía desde hace tiempo que debía hacerse».

Para comprender cómo los líderes pueden trabajar con estos momentos, se necesita una visión más clara de lo que se puede denominar momentos de cambio, ya que las oportunidades para implementar cambios difieren tanto en el momento como en el impacto.

Como señala Nitze, “No todas las crisis se presentan como shocks. Algunas son inherentes al ciclo de vida de un sistema, otras surgen en puntos de inflexión y unas pocas lo quiebran por completo. Cada una exige una respuesta específica, lo que requiere que los líderes estén preparados para aprovechar esa oportunidad antes de que se esfume”.

Algunos momentos de cambio se presentan pronto. Momentos fundamentales como la formación de la empresa, la arquitectura del producto o el diseño de políticas incorporan decisiones que resultan difíciles de revertir posteriormente. Otros surgen en coyunturas cruciales, como rondas de financiación, transiciones de liderazgo o cambios regulatorios, donde aún se puede influir en la dirección. En cada caso, el momento puede no ser una crisis en ningún otro sentido que no sea el existencial, pero cada uno ofrece una oportunidad única para que el liderazgo actúe.

Luego están los momentos de verdadera crisis, cuando las perturbaciones externas provocan una reevaluación generalizada del sistema. Estos períodos abren la puerta a que se revisen las suposiciones con mucha menos resistencia.

Nitze explica cómo, “Una verdadera crisis elimina la distancia entre reconocer un problema y actuar para solucionarlo. Lo que antes parecía demasiado costoso, demasiado político o demasiado complejo, de repente se vuelve inevitable”.

Algunas de las organizaciones más resilientes han superado las crisis aprovechándolas como momentos para rediseñarse.

La división de AT&T en 1984 marcó un cambio radical en el panorama de las telecomunicaciones. La desagregación forzosa creó espacio para la innovación y la competencia, sentando las bases del ecosistema de comunicaciones moderno.

Más recientemente, empresas como Microsoft y Airbnb han superado periodos de intensa presión reestructurando sus fundamentos en lugar de defender las estructuras existentes. Bajo la dirección de Satya Nadella, Microsoft reorientó su enfoque hacia la computación en la nube, alejándose de supuestos profundamente arraigados sobre su negocio principal. Durante los primeros meses de la COVID-19, Airbnb redujo costes, reorientó su modelo y se reconstruyó basándose en una comprensión diferente de la demanda de viajes.

El hilo conductor de todos los ejemplos es cómo ninguno de los líderes desaprovechó una buena crisis para mejorar su negocio.

“Las crisis no generan cambios”, comienza Nitze, antes de explicar cómo “generan permiso. Los líderes que entienden esto no se apresuran a buscar la estabilidad. Actúan para redefinir qué significa la estabilidad”.

Las organizaciones suelen considerar las crisis como interrupciones que deben gestionarse. El instinto las impulsa a restablecer el equilibrio lo antes posible. Al hacerlo, muchas pierden la oportunidad de una transformación más profunda.

En estos momentos, el liderazgo rara vez resulta cómodo. Actuar bajo presión implica reasignar recursos, cuestionar suposiciones y tomar decisiones antes de tener una visión completa de la situación.

«Los vientos en contra durante una crisis son reales», señala Nitze. «Pero también lo es la ausencia temporal de todo aquello que antes te frenaba. En esa disyuntiva reside la clave de la transformación».

La crisis de las personas sin hogar como una oportunidad para reconstruir mejor.

Algunas crisis estallan repentinamente, mientras que otras se prolongan durante años y van desapareciendo gradualmente de la atención pública.

La falta de vivienda pertenece a esta última categoría, donde se asemeja más a una epidemia que a una crisis. Sigue siendo un problema persistente y ampliamente conocido, pero el progreso estructural parece tan invisible como las personas que lo padecen.

Esto se debe a que las crisis de desarrollo lento introducen una dinámica diferente. Crean oportunidades repetidas para la intervención, mientras que cada momento individual tiene menos urgencia. Sin urgencia, resulta más difícil mantener la alineación.

“La tragedia de la falta de vivienda no radica en que no sepamos cómo solucionarla”, afirma Elizabeth Funk, directora ejecutiva de DignityMoves. “Sino en que rara vez la tratamos como la crisis que realmente es”.

A lo que Funk alude es a cómo el encuadre moldea la respuesta.

Cuando un problema adquiere la gravedad de una emergencia, moviliza recursos y consolida la voluntad política. Cuando se convierte en una afección crónica, suele transformarse en algo que se gestiona, en lugar de resolverse.

“Cuando la gente se une en torno a una crisis, se produce una breve sintonía que no se da en tiempos normales”, explica Funk. “La verdadera responsabilidad reside en qué se hace con esa sintonía”.

Incluso ante problemas crónicos como la falta de vivienda, surgen momentos en que la perspectiva cambia y se abre una oportunidad. Un repunte significativo o un evento catalizador pueden lograr que las partes interesadas se alineen de maneras que rara vez ocurren de otro modo.

Pero esas oportunidades suelen esfumarse rápidamente, por lo que los líderes deben estar preparados para actuar aún con mayor rapidez.

“El riesgo de una crisis prolongada es el cansancio”, añade Funk. “Cuando se convierte en ruido de fondo, se pierde precisamente aquello que hizo posible el cambio en primer lugar”.

A medida que la falta de vivienda persiste sin solución, se aleja cada vez más de una crisis aguda para convertirse en una situación normalizada. Con este cambio, la intensidad que permite una acción coordinada se debilita.

Los líderes que operan en este ámbito se enfrentan al reto de reconocer y actuar ante momentos fugaces de urgencia dentro de un entorno más amplio marcado por el cansancio. Precisamente por eso, el concepto de ingeniería de crisis y la preparación para liderar en momentos de cambio resultan tan cruciales.

Esto es especialmente cierto para la más crónica de las crisis, el cambio climático.

La lucha por el planeta que continúa

La atención pública hacia el clima alguna vez se disparó gracias a marchas y movilizaciones globales. Hoy, el cambio climático ha entrado en una fase donde la persistencia corre el riesgo de disminuir la urgencia. La concienciación sigue siendo alta, pero la atención fluctúa y ahora está disminuyendo en la dirección equivocada.

“Los titulares han cambiado, pero la oportunidad sigue vigente”, afirma Saleh ElHattab, director ejecutivo de Gravity. “Las empresas aún pagan por el consumo excesivo de energía y recopilan datos como las facturas de servicios públicos para calcular las emisiones. Con un billón de dólares anuales en gastos energéticos ineficientes, la justificación para actuar en función de esta información nunca ha sido tan sólida”.

Los líderes en este ámbito están acostumbrados a que la acción se desarrolle por fases. Los periodos de mayor visibilidad dan paso a momentos de menor actividad, mientras que el trabajo continúa entre bastidores. La gestión de crisis se convierte, por tanto, en una maratón más que en una carrera de velocidad.

«Los cambios regulatorios modifican el enfoque, no los fundamentos», señala ElHattab. «De hecho, hemos visto una aceleración de la demanda, porque cuando el cumplimiento normativo no es el factor determinante, lo que queda es el valor empresarial, y eso facilita mucho la conversación».

Si la crisis nunca desaparece, la respuesta de los agentes de cambio es subirse a la escalera y no dejar de escalar, incluso si la atención acaba desviándose.

Esta divergencia entre la atención pública y el dinamismo operativo se manifiesta con igual claridad en el entorno construido.

“En las últimas tres décadas, el diseño sostenible ha pasado de ser una prioridad minoritaria a una expectativa del mercado”, afirma Christian J. Agulles, director ejecutivo de PAE Engineers. “Este progreso está impulsando la mayor demanda que he visto de edificios de alto rendimiento, resilientes y sostenibles”.

Con el tiempo, nuestras respuestas habituales ante las crisis pueden convertirse en práctica habitual. Lo que comienza como una reacción se integra gradualmente en el funcionamiento de las industrias, convirtiendo la gestión de crisis en parte de su esencia.

“Estándares como LEED surgieron en respuesta a una creciente crisis ambiental”, explica Agulles. “Lo que comenzó como una respuesta se convirtió gradualmente en parte fundamental. Hoy en día, la industria ya no se pregunta si la sostenibilidad debe formar parte de un proyecto; se da por sentado que lo será. El diseño eficiente es ahora un requisito básico. Nuestro trabajo consiste en seguir elevando el nivel”.

El cambio se presenta de tantas formas como oportunidades se le presenten, pero un patrón se mantiene.

Los líderes que esperan claridad y consenso suelen llegar cuando el momento ya ha pasado. Y cuando una crisis se prolonga lo suficiente como para resultar familiar, la tentación de seguir adelante crece justo cuando la responsabilidad de actuar se vuelve más apremiante.

Quienes reconocen la inestabilidad como un momento de cambio saben que lo que deciden hacer en ese breve lapso de tiempo tiende a perdurar más allá de la crisis misma.

Si se gestiona con cuidado e intención, un cambio que antes parecía imposible puede, de repente, convertirse en la forma habitual de hacer las cosas.