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Liderazgo
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Roberto Maldonado, CEO de Colineal Corp., repasa la historia de la firma. Recuerda los desafíos que ha enfrentado y sigue enfrentando, y habla sobre los planes de esta empresa de muebles, que nació en Cuenca en diciembre de 1976.

11 Febrero de 2022 20.10

Repasar la historia de Colineal, sus logros, sus caídas y sus levantadas despierta recuerdos, alegrías y reflexiones en Roberto Maldonado, CEO y fundador de esta empresa cuencana con presencia nacional e internacional. Este empresario conoce de cerca lo que implica empezar de cero, y entiende lo que es ser despedido a los pocos días de haber contraído matrimonio. También sabe sobre la importancia de rodearse de personas preparadas para aprender de ellas. 

Colineal empezó su historia en 1976. Viendo en retrospectiva, ¿cuál es el mayor logro empresarial que usted ha conseguido en estos 45 años? 

Colineal es una empresa consolidada a nivel nacional y con negocios internacionales. Tenemos una fábrica de muebles de madera, una fábrica de sofás y una fábrica de colchones de última generación, todas con maquinaria moderna. Además, cuenta con una cadena de 15 megatiendas, más locales en Lima y Ciudad de Panamá. También tenemos un parque logístico que empezamos hace dos años; aún no está terminado, pero nos ayudará a cubrir la demanda en el territorio ecuatoriano. Eso es lo que se ha logrado físicamente. Hay intangibles como la marca de prestigio que está en la mente de los clientes, así como ser una organización con grandes profesionales. Colineal es joven, con un gran futuro por delante. 

En estos primeros 45 años Ecuador vivió el retorno a la democracia, las crisis de los noventa y los ochenta, la dolarización, la pandemia. ¿Cómo vivieron esas situaciones? 

Cuando iniciamos, las industrias y los negocios tenían tecnologías precarias, deficientes. La oferta era limitada, pero el negocio era más simple, la competencia no era la misma que la de ahora. Por otro lado, era difícil el manejo cambiario, eso nos causaba tremenda incertidumbre y había que buscar la manera de mantener el capital. Nosotros vendíamos en sucres y tratábamos de transformar inmediatamente las ventas a dólares; teníamos cuidado de no endeudarnos. Era un tema complejo y se necesitaba pensar hacia el futuro, aunque también, de alguna manera, había que adivinar qué iba a ocurrir y también jugaba la suerte, era a veces un juego de azar. ¿Y cuántos pronósticos acertaron? En muchos nos equivocamos y en otros acertamos. La dolarización nos agarró muy mal parados, por ejemplo. En 2000 prácticamente perdimos el capital de operación y estábamos casi quebrados porque nos pagaron en dólares, pero también salvamos algunas cosas. Recuerdo que en 1998 o 1999, en un viaje desde Houston a Ecuador, leí en un periódico de EE. UU. sobre la crisis bancaria que empezaba en Ecuador. Al llegar me reuní con el banco y nadie sabía eso. Retiré las reservas, que eran cerca de US$ 1,2 millones, viajé a EE. UU. con un cheque y lo deposité en un banco. Así salvé ese dinero. 

¿Recuerda algún otro aprendizaje en particular? 

En 1988 un incendio destruyó toda la planta de Cuenca. Éramos una empresa pequeña y estábamos asegurados por unos US$ 300.000 o 400.000. Pensaba quedarme con ese dinero y cerrar, pero al día siguiente del incendio fui al lugar, vi a todos los empleados ayudando a remover los escombros y tuve la sensación de responsabilidad con la gente que estaba allí. Se fueron las ganas de cerrar el negocio y salimos fortalecidos. 

¿Pensó cerrar Colineal tras el incendio? 

Fue un pensamiento de una noche, pero las ganas de la gente me hicieron cambiar de idea y seguimos adelante. Siempre se quema o se destruye lo que ya no sirve, y Colineal resurgió con una nueva planta. Todas esas situaciones nos dejaron enseñanzas y oportunidades. Otro incendio ocurrió en 1996, el año pasado se quemó una bodega en Panamá y hace seis meses, por un cortocircuito, sufrimos otro incendio en Panamá. 

Retrocedamos en el tiempo: su papá era carpintero ¿usted lo ayudaba? 

Yo no le ayudaba, yo no quería ser carpintero. Trataba de alejarme porque veía la pobreza que él tenía y ser carpintero no estaba en mis planes.

¿De qué hablaba con su papá? 

Cuando era muchacho mi papá me decía: “Tienes que estudiar porque de lo contrario vas a terminar como carpintero, como yo” y eso me asustaba. Mi papá me recomendó ser profesor, pero al intentar un examen de ingreso no fui seleccionado y se acabó mi ilusión. No me quedaba más que estudiar en un colegio nocturno, donde aprendí contabilidad. De día era aprendiz de tipógrafo, tenía 14 años y muchas ganas de aprender. Un día regué los tipos, mi jefe me reprendió y me dijo: “Vas a terminar siendo igual que tu taita”. 

Palabras muy fuertes? 

Fuertes e hirientes. Pero esas palabras entraron en el corazón y me dieron la fortaleza. En mi caso fue la energía que necesité para salir adelante. Soy producto de esos lados oscuros que también tiene la vida. Tras esa experiencia fui a trabajar como contador en un hotel de Machala, donde aprendí sobre servicio al cliente. Luego fui a administrar una fábrica en Cuenca, tenía ya 24 años, carro propio y estaba enamorado. Pero a los ocho días de casado me despidieron. Lloré una noche con mi esposa, pero también decidí no volver a trabajar para nadie y monté una oficina de asesoría contable. 

¿Y cuándo le llegó la idea de la empresa Colineal? 

Un día mi padre me visitó y me dijo: “Estoy jodido, no puedo pagar a los obreros ni la renta”. Tenía deudas y me pidió un préstamo. Me di cuenta de que debía ayudar a mi papá. Era 1976 y decidí, con un amigo y socio, poner un almacén de muebles para que mi papá vendiera sus productos. Arrendé un local en el centro de Cuenca y le avisé a mi papá.

¿Qué le dijo él? 

Mi papá me dijo que estaba loco, que yo no sabía de muebles, pero le dije que iba a aprender. Me hice cargo de mi papá, le ayudaba con los pagos a los obreros. Abrimos el local el 20 de diciembre de 1976. Todo fue muy lindo, con muebles de mi papá, bien decorado con mi socio y nuestras esposas; allí ofrecimos camas, comedores? Éramos un par de jóvenes muy entusiastas y hasta la Navidad de ese año se vendió todo. 

Del 20 de diciembre de 1976 hasta estos días son ya casi 45 años, con 15 megatiendas, exportaciones. ¿Cuál ha sido la receta? ¿Qué puede compartir con otros emprendedores? 

El éxito pasa por tener hambre, una persona con hambre tiene pocas opciones y debe emprender. La persona que está desempleada, que ha sido despedida del trabajo, desarrolla el don de servir a otros, no tiene miedo, sabe que puede apostar todo lo que tiene porque la pasión la lleva al éxito. Al contrario, los emprendedores sin pasión fracasan por más dinero o recursos que tengan. Las personas que solo culpan al resto tampoco tendrán éxito porque no tienen esa visión de aprender. Hay que tener pasión. 

¿Cómo motiva el equipo para trazar nuevas metas? 

El éxito de Colineal pasa por una estructura de gente muy bien preparada y con experiencia. La clave es contar con gente mejor que uno; los dueños siempre se creen mejores que los demás y eso es mentira. Por eso, cuando fui a vivir en Houston contraté gerentes con experiencia en muebles, en ventas, en finanzas. Hoy, con ese equipo evaluamos cada semana lo que ocurre en la organización, hacemos una 'clínica' de producción, una 'clínica' de logística y otros aspectos. Allí abordamos los problemas, organizamos una especie de Consejo de Personas y todos aprovechan las vivencias de los demás para emular lo bueno y mejorar lo malo. Siempre estamos planeando. 

Sus hijos también son parte de Colineal. ¿Cómo se maneja una empresa familiar? 

Mis hijos trabajan con nosotros, pero ellos no dirigen la compañía. Son los gerentes externos y personas extrañas a la familia quienes manejan el día a día y hacen la operación. Eso se decidió para no tener roces familiares. 

¿Esa fórmula ha funcionado? 

Sí, no hemos tenido problemas familiares y espero no tenerlos. Somos una familia normal, no somos una familia de estirpe ejecutiva. Soy hijo de un artesano y queremos mantenernos con los pies en la tierra. 

¿Cuál fue la estrategia aplicada entre 2020 y lo que va de 2021, años marcados por la pandemia? 

Me parece que fue el 13 de marzo cuando tuvimos que cerrar los almacenes y estábamos ante una situación bastante complicada. Usamos los ahorros para pagar salarios de la primera quincena de marzo, la segunda quincena de marzo y nos quedamos sin liquidez. Pero, como decía anteriormente, siempre hay que tener suerte: en febrero habíamos solicitado un par de préstamos a la banca y resultó que un primer banco nos aprobó US$ 1 millón, lo mismo pasó con un segundo y un tercer banco. Así estábamos con US$ 3 millones y con ese dinero nos mantuvimos al inicio de la pandemia. Hubo recortes en la compañía entre abril y mayo, hasta finales de 2019 éramos cerca de 850 personas y ahora estamos como 600. Unos 250 empleados salieron y algunos puestos ya se han reemplazado. Tuvimos que sacar a gente valiosa, pero también hicimos cosas buenas: ventas por teléfono y WhatsApp. 

¿Cómo funcionó esta estrategia? 

Antes de la pandemia vendíamos US$ 4 millones al mes, sin mayor problema. Con esta estrategia, el primer día vendimos unos US$ 1.500. La primera semana fueron 30.000, la segunda semana ya fueron 75.000. En el segundo mes terminamos vendiendo 1.250.000; el tercer mes, 1.750.000 y el optimismo fue creciendo. Empezamos a fabricar ataúdes, pero creo que si hicimos 1.000 terminamos regalando la mitad, no era nuestro negocio. 

¿Cómo estuvieron las ventas en 2020 y cuáles son los planes para 2022? 

En 2020 pensábamos vender US$ 44 millones, pero las ventas fueron por 30 millones debido a la pandemia. Este año serán unos 35 millones en ventas. Pensando en 2022 vamos a recuperarnos y estar a los niveles previos de la pandemia, para el 2023 estaremos en una operación normal. 

¿Vienen nuevas tiendas en el país? 

La megatienda inaugurada hace un par de meses en Cuenca con una inversión de US$ 5 millones es el prototipo de las nuevas tiendas que pensamos abrir en otras ciudades. Estamos innovando, los muebles van a seguir siendo lo fuerte, pero estamos incrementando la línea de colchones que también fabricamos, además estamos con el tema de accesorios. En 2022 construiremos dos tiendas similares: una en Quito, en Los Chillos, y otra en Machala. 

¿Y cuáles son los planes en el extranjero? 

Quisiéramos consolidarnos en Perú, pero el tema político pesa demasiado en la región y eso frena el desarrollo. Esperamos abrir una tienda similar a la de Cuenca en Panamá y Perú. 

¿Hasta cuándo piensa trabajar? 

Hasta cuando sienta que soy útil y quienes trabajan conmigo sientan también que soy útil. Tengo mi vida ya hecha, mis aficiones como el tenis, los amigos con los que nos vemos los fines de semana. Trabajaré hasta cuando Dios me dé la fuerza y la capacidad física. No tengo interés en salir de la empresa, pero llegará un momento para dejar que los jóvenes de la misma organización, los hijos, hagan su camino y espero que sean buenas personas, valiosas para la sociedad. (I)

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