El último trimestre de Lululemon encendió una señal de alerta para los inversores. Los resultados quedaron por debajo de las expectativas y dejaron al descubierto un cambio en el comportamiento de los consumidores que puede alterar la ecuación de rentabilidad de la compañía. Cuando una marca premium pierde fuerza en las compras a precio completo (lo que significa que el cliente compra el producto sin descuentos, promociones ni rebajas), su capacidad para sostener márgenes elevados deja de ser una certeza. 

Las ventas en tiendas comparables (locales que ya operaban durante un período determinado y que pueden compararse con el mismo período del año anterior) cayeron un 9%, mientras que los ingresos en América retrocedieron un 8% durante el trimestre. A ese escenario se sumó un nuevo recorte de las previsiones para todo el año.

Uno de los principales riesgos al analizar acciones vinculadas al consumo consiste en mirar primero a la compañía y relegar al cliente. La dirección puede concentrarse en la fortaleza de la marca, la participación de mercado, la expansión hacia nuevas categorías y el crecimiento internacional, y los analistas suelen construir sus proyecciones sobre esas variables. Sin embargo, la decisión final pasa por un factor mucho más concreto: si el consumidor todavía considera que el producto justifica su precio.

Durante años, Lululemon contó con una respuesta favorable. Sus clientes aceptaron pagar precios más altos, regresaron con frecuencia, recomendaron sus productos y asociaron la marca con una parte de su identidad. Ese vínculo sostuvo el poder de fijación de precios y los márgenes elevados que atrajeron a los inversores.

El problema surge cuando el mercado da por sentado que esa relación con el consumidor se mantiene por sí sola. La fortaleza de una marca premium no se renueva de manera automática: depende de que los clientes vuelvan a elegirla en cada compra. Si esa decisión pierde fuerza, también quedan bajo presión las ventas, los márgenes y las expectativas que sostienen la cotización de sus acciones.

¿Qué les pide realmente Lululemon a sus clientes ahora?

La gran incógnita para Lululemon pasa por saber si sus productos todavía generan el mismo deseo de compra que en años anteriores. El problema puede resultar difícil de detectar porque un cliente puede seguir valorando la marca y, al mismo tiempo, reducir sus compras. Alguien que ya tiene cinco pares de leggings puede postergar la compra del sexto. También puede probar productos de Alo o Vuori sin abandonar por completo a Lululemon.

Para que la ecuación económica de la compañía cambie, no hace falta una ruptura masiva con sus consumidores. Una pérdida gradual de preferencia puede alcanzar para debilitar las ventas, presionar los márgenes y favorecer a los competidores. Ese deterioro suele aparecer mucho antes de que el mercado advierta toda su dimensión.

Las señales ya comenzaron a aparecer. La participación de mercado de Lululemon dentro de la ropa deportiva retrocedió, mientras que sus competidores ganaron terreno. La propia dirección reconoció problemas en su propuesta de productos: "una combinación de un surtido increíblemente aburrido, demasiados productos que no son esenciales y que carecen tanto de moda como de estilo, y la ausencia de una buena innovación técnica han contribuido a una rápida pérdida de popularidad de la marca", según informó Modern Retail.

Ese diagnóstico sugiere que las dificultades pueden ir más allá de un consumidor con menor capacidad de gasto. Si la debilidad respondiera únicamente a una reducción general del consumo, sería esperable que las marcas rivales enfrentaran una situación similar. Pero cuando los compradores reducen su gasto en una compañía y lo trasladan hacia otra, la señal apunta a una pérdida de atractivo frente a la competencia.

Nike atravesó un escenario con algunos puntos en común. La compañía conserva una de las marcas más reconocidas del consumo global, cuenta con un legado deportivo difícil de replicar y dispone de una escala de distribución enorme. Sin embargo, esas ventajas no evitaron que otros jugadores captaran parte de la atención de los consumidores cuando su oferta de productos perdió atractivo y su estrategia comercial mostró dificultades.

La experiencia de Nike deja una advertencia relevante para Lululemon: el reconocimiento de marca, por sí solo, no garantiza que los consumidores sigan comprando con la misma frecuencia ni pagando los mismos precios. Cuando la propuesta pierde fuerza, incluso las marcas más poderosas pueden ceder espacio frente a rivales con productos que conectan mejor con lo que busca el cliente.

Los consumidores no se olvidaron de Nike. Simplemente encontraron otras zapatillas que les resultaron más atractivas. Esa diferencia es clave porque una marca puede conservar un nivel altísimo de reconocimiento y, al mismo tiempo, perder capacidad para convertir esa notoriedad en ventas.

Ahí aparece una de las confusiones más habituales entre los inversores. La notoriedad de marca mide cuántas personas conocen una compañía; las compras sin descuentos muestran cuánto deseo conserva realmente su producto. Para una empresa premium, esa segunda variable resulta mucho más relevante a la hora de evaluar su rentabilidad.

El verdadero riesgo no aparece cuando el consumidor deja de reconocer una marca, sino cuando la reconoce, la valora y aun así decide gastar su dinero en otra. Ese cambio puede reducir la frecuencia de compra, debilitar el poder de fijación de precios y ejercer presión sobre los márgenes.

Qué tan rápido puede cambiar la confianza del cliente

El caso de Bud Light mostró hasta qué punto la relación entre una marca y sus consumidores puede deteriorarse en poco tiempo. La controversia adquirió rápidamente un tono político y abrió una discusión sobre las decisiones que tomó la compañía. Para los inversores, sin embargo, el dato central fue otro: una parte de sus clientes sintió que la marca dejó de representar lo que esperaba de ella y cambió sus hábitos de compra.

El impacto llegó a los resultados. Anheuser-Busch InBev informó más tarde una fuerte caída de sus ingresos en Estados Unidos, explicada principalmente por el retroceso en el volumen de ventas de Bud Light. El episodio mostró que incluso una marca ampliamente conocida puede sufrir consecuencias financieras cuando pierde afinidad con parte de su público.

Target atravesó dificultades diferentes, aunque quedó expuesta a una vulnerabilidad similar. En distintos momentos, la cadena quedó atrapada en debates culturales que generaron rechazo entre grupos de consumidores con posiciones opuestas. Más allá de las particularidades de cada episodio, el riesgo financiero aparece cuando una discusión alrededor de la marca empieza a modificar las decisiones de compra.

Para un minorista que depende de un flujo constante de clientes, la pérdida de confianza puede traducirse rápidamente en menor tráfico, menos ventas y presión sobre la rentabilidad. En ese contexto, explicar qué representa una marca pasa a segundo plano frente a una cuestión mucho más concreta: si los consumidores todavía encuentran suficientes razones para seguir comprando.

Eso no implica que las empresas deban evitar tomar posición frente a determinados temas o adaptarse a los cambios sociales. El punto es otro: la dirección debe entender que una marca de consumo no se define únicamente dentro de una sala de reuniones. Su verdadero significado depende de lo que representa para el cliente y, por eso, la compañía no controla por completo cómo la percibe el mercado.

Gucci ofrece otro ejemplo, aunque en este caso no hizo falta una controversia política para perder terreno. La marca simplemente dejó de generar el mismo nivel de interés en uno de sus mercados más importantes. La dirección de Kering reconoció problemas en China, donde Gucci quedó rezagada con tiendas anticuadas, ubicaciones poco atractivas y un uso excesivo de descuentos, mientras los consumidores chinos comenzaron a exigir más que un logotipo reconocido.

Ese deterioro suele ser mucho menos evidente que una crisis pública. No hace falta un episodio abrupto para que una gran marca empiece a perder relevancia. A veces alcanza con que el consumidor encuentre una alternativa que le resulte más atractiva y cambie de preferencia antes de que la compañía consiga reaccionar.

Por qué el precio, por sí solo, les dice muy poco a los inversores

Disney muestra otra cara del problema. Posee algunas de las propiedades intelectuales más valiosas del mundo, con personajes, parques, cruceros y franquicias que casi ninguna otra compañía podría replicar. Pero una familia que visita Disney World no percibe a la empresa como una simple colección de activos. Vive una experiencia mucho más concreta: el precio de la entrada, la cuenta del hotel, las filas, la comida, la app, los gastos extra y, al final, si todo eso realmente valió la pena.

La hoja de cálculo puede mostrar que los activos son extraordinarios. Sin embargo, el cliente todavía puede decidir que esas vacaciones resultan demasiado caras. Por eso conviene ser cauteloso cuando los inversores toman los precios altos como una prueba de la fortaleza de una marca. Una empresa puede fijar el precio que quiera para un producto. La verdadera prueba es si los clientes siguen dispuestos a pagarlo.

Hermès es uno de los ejemplos más claros de verdadero poder de fijación de precios, porque la empresa aumenta los precios y, aun así, mantiene la demanda y la escasez. Otras casas de lujo descubrieron que el logotipo, por sí solo, no genera una demanda infinitamente elástica. Los aumentos de precios funcionaron durante años, hasta que algunos clientes decidieron que la marca ya no justificaba pagar cada vez más.

Por eso, las cifras de Lululemon importan. Si una marca de alta gama necesita más promociones, una rotación de inventario más lenta o un mayor esfuerzo para alcanzar las mismas ventas, algo cambió, aunque el logotipo siga exactamente igual.

También hay ejemplos positivos. Haleon recientemente ganó cuota de mercado en el sector de la salud del consumidor en EE.UU., en parte gracias a una estrategia sorprendentemente básica: estudiar los hábitos de compra de los consumidores y facilitar que encuentren sus productos en tiendas como Walmart y Target. Una mejor ubicación en las góndolas, condiciones comerciales más favorables y una comprensión más precisa de lo que buscaban los clientes ayudaron a mejorar las cifras. No hubo nada sofisticado detrás de eso; se trató, simplemente, de prestar atención al cliente.

Coach y Ralph Lauren también se beneficiaron del renovado interés de los consumidores más jóvenes, ya que sus productos recuperaron relevancia cultural sin abandonar la identidad que la gente asociaba originalmente con ambas marcas.

Ese contraste resulta útil. Las grandes empresas de consumo no necesitan reinventarse cada trimestre. Necesitan entender por qué la gente las elige y asegurarse de que esa respuesta todavía siga vigente.

Cómo la historia de Lululemon puede cambiar antes de que Wall Street lo advierta

Es en este escenario donde la historia de Lululemon adquiere relevancia para el trabajo que hacemos en The Edge. Gran parte de nuestra investigación se concentra en situaciones especiales, cambios de propiedad, ventas forzadas, escisiones, activismo, incentivos para la gerencia y asignación de capital. En esos casos, solemos buscar algún cambio estructural que ocurrió antes de que el precio de las acciones lo reflejara por completo.

Las empresas de consumo no son tan diferentes. El cambio, simplemente, resulta menos visible. Una base de clientes puede alejarse. Los descuentos pueden hacerse más frecuentes. De repente, un competidor concentra la atención cultural. La recompra disminuye. La gerencia sigue definiendo el problema como algo temporal, mientras las personas que realmente determinan los ingresos ya empezaron a comportarse de otra manera. 

Esa brecha es la que me preocupa. También encaja con el marco que describí en Catalizadores de precios. Un catalizador no tiene por qué ser una adquisición, una escisión o una demanda activista. A veces, aparece simplemente cuando el mercado finalmente comprende que los supuestos detrás de la antigua valuación ya no coinciden con el comportamiento de los clientes. El mercado de acciones puede pasar un tiempo sorprendentemente largo con una valuación basada en el cliente de ayer.

Vi otra versión de este fenómeno durante nuestra colaboración con Dine Brands. Era poco probable que Applebee's e IHOP tuvieran éxito si trataban de ponerse de moda. Su tarea era mucho más sencilla: darle a la gente un motivo para ir, conseguir que la cuenta pareciera justa y asegurarse de que la economía de la franquicia funcionara. La propuesta no necesitaba ser emocionante. Tenía que ser clara. Las empresas de consumo muchas veces olvidan estos principios cuando prestan demasiada atención a la historia de su propia marca.

¿Qué les exige ahora la acción de Lululemon a los inversores?

No descartaría a Lululemon. La empresa todavía cuenta con un fuerte reconocimiento de marca, una amplia base de clientes, una buena distribución y margen suficiente para renovar sus productos. Nike probablemente también pueda recuperarse. Disney aún posee activos que la mayoría de las empresas querrían tener. Gucci no va a desaparecer. Bud Light, por su parte, sigue entre las marcas de cerveza más importantes de Estados Unidos.

Las grandes marcas pueden recuperarse porque el reconocimiento y la distribución les dan a sus directivos otra oportunidad. Pero no compraría acciones de Lululemon solo porque en el pasado mereció una valuación más alta. Eso implica mirar por el espejo retrovisor. La verdadera pregunta para un inversor es si los clientes todavía valoran el producto lo suficiente como para sostener las viejas expectativas sobre crecimiento, márgenes y poder de fijación de precios. 

Si el producto mejora y los clientes responden, la ecuación económica puede recuperarse con rapidez. De lo contrario, ni siquiera un logotipo famoso alcanzará para salvar el modelo.

Este artículo fue publicado originalmente por Forbes.com.