Cuando hablamos de Alta Dirección no hablamos de cargos, organigramas ni títulos en una firma de correo. Hablamos de ese pequeño grupo de personas que, cuando algo se complica de verdad, ya no puede mirar hacia otro lado. Son quienes cargan con las decisiones que no entran en un informe, las que no tienen una respuesta correcta evidente y las que, si salen mal, no se pueden explicar diciendo “yo no estaba al tanto”.

La Alta Dirección aparece cuando las cosas dejan de ser técnicas y se vuelven humanas. Cuando una decisión afecta personas, reputación, continuidad o poder. Cuando ya no basta con que alguien “revise” o “analice”, porque lo que está en juego no es el cómo, sino el hasta dónde. En ese punto, el problema deja de ser operativo y se convierte en una prueba de liderazgo.

Muchas organizaciones funcionan durante años sin que esto se note. Se conversa, se evalúa, se escuchan opiniones, se producen informes impecables. Pero llega un momento —siempre llega— en el que alguien tiene que decir “esto es lo que vamos a hacer” y hacerse cargo. Ahí es donde se revela una verdad incómoda: la mayoría de los problemas estratégicos no nacen de malas decisiones, sino de decisiones que nadie quiso firmar.

Por eso, la Alta Dirección no se define por la cantidad de información que maneja, sino por su disposición a decidir cuando no hay certezas. No está para eliminar riesgos ni garantizar resultados perfectos, sino para poner criterio donde otros solo ven variables y procedimientos. Y hacerlo a tiempo, antes de que la organización empiece a moverse por inercia o por miedo.

Al final, una empresa no se diferencia por los problemas que enfrenta, sino por quién asume las decisiones cuando esos problemas aparecen. Ahí, sin discursos ni formalidades, la Alta Dirección muestra si está ejerciendo su rol… o si solo está ocupando una silla. (O)