A menudo hablamos de los emprendedores como personas que "tomamos riesgos". Pero eso no es del todo cierto.
Los emprendedores no solo se enfrentan al riesgo , sino también a la ambigüedad . El riesgo significa que conoces las probabilidades. La ambigüedad significa que no las conoces, las probabilidades son ambiguas. Y en la economía actual —desde la IA hasta las tecnologías limpias y la aceleración de empresas— la mayor parte de lo que importa no se puede calcular, por lo que hay que confiar en creencias que no están respaldadas por (muchos) datos.
En nuestra reciente investigación , exploramos cómo actúan los fundadores y autónomos cuando se desconocen las probabilidades de éxito. Aplicamos algunos de nuestros resultados a un taller presencial en octubre de 2025, coorganizado por la escuela de negocios HEC Paris y Creative Destruction Lab , una organización sin ánimo de lucro que ofrece un programa basado en objetivos para empresas de ciencia y tecnología, en fase inicial y con gran escalabilidad. Nuestros hallazgos tienen implicaciones que van mucho más allá del emprendimiento: exploramos cómo los líderes toman decisiones cuando se agotan los datos.
Por qué dos emprendedores afrontan la incertidumbre de forma diferente
Imaginemos a dos fundadores. Uno gestiona un food truck; el otro desarrolla una nueva batería de iones de sodio. El primero puede basarse en datos de tráfico peatonal, precios del menú y parámetros establecidos. El segundo se enfrenta a un terreno turbio: resultados de laboratorio, pruebas piloto incompletas y cadenas de suministro inestables.
Ambos podrían estimar probabilidades de éxito similares, pero reaccionan de forma distinta ante nueva información. El dueño de un food truck podría adaptarse rápidamente a una nueva tendencia. El fundador de una empresa de deep tech podría dudar, incluso si las cifras parecen igualmente alentadoras.
¿Por qué? Porque sus actitudes ante la ambigüedad difieren. Uno se siente más cómodo actuando cuando el camino no está claro; el otro es más sensible a las probabilidades cambiantes.
En nuestro artículo, demostramos que los emprendedores difieren no solo en su tolerancia a la ambigüedad (tolerancia a la ambigüedad), sino también en su respuesta a la información cambiante (sensibilidad a la ambigüedad). Estos dos rasgos determinan cómo las personas inician, adaptan y hacen crecer sus empresas, y cómo los líderes de las grandes empresas gestionan la transformación.
La evidencia detrás de la teoría
Medimos estos rasgos mediante experimentos de decisión incentivada en una gran muestra de los Países Bajos de casi 10.000 individuos (2016-2019), que creemos que es ampliamente representativa de las economías occidentales industrializadas". Comparamos tres grupos: empleados, autónomos y "emprendedores en crecimiento" (fundadores de empresas constituidas y de rápido crecimiento).
Los resultados fueron sorprendentes:
- Los emprendedores en crecimiento son más tolerantes a la ambigüedad que los empleados o autónomos. Están más dispuestos a actuar cuando los resultados no son predecibles.
- Los autónomos son más sensibles a la ambigüedad. Ajustan sus decisiones con mayor rapidez cuando cambian sus creencias sobre el éxito.
Estas diferencias no son solo académicas. Aumentar la aversión a la ambigüedad en una desviación estándar redujo la probabilidad de ser un emprendedor en crecimiento en aproximadamente un punto porcentual: ¡una caída relativa del 59%! Este efecto es aproximadamente el mismo que el de envejecer diez años en estudios que predicen la formación de startups de alto crecimiento.
En pocas palabras: un pequeño cambio en la forma de afrontar lo desconocido puede determinar el éxito o el fracaso de una empresa escalable.
¿Persistencia o terquedad?
¿Por qué los fundadores orientados al crecimiento podrían ser menos receptivos a las nuevas señales? Sospechamos que no se trata solo de la personalidad, sino del entorno. Escalar empresas depende de persuadir a otros: inversores, socios, empleados. Esto requiere constancia. Un fundador que cambia de rumbo con demasiada frecuencia se arriesga a perder credibilidad.
En cambio, los autónomos (como consultores independientes o artesanos) asumen todas las consecuencias del fracaso. Pueden permitirse, y a menudo necesitan, ajustar el rumbo con mayor rapidez.
Ambos estilos tienen valor. La tolerancia del emprendedor en crecimiento a la ambigüedad favorece los proyectos ambiciosos. La sensibilidad del autónomo a la ambigüedad fomenta la resiliencia. El reto para los líderes es saber qué mentalidad se adapta al momento.
De fundadores a líderes: aprender cuando la ambigüedad reina
En el Laboratorio de Ciencias de Gestión Ion, donde estudiamos la toma de decisiones a través de programas como el Laboratorio de Destrucción Creativa, estamos llevando estas ideas más allá del emprendimiento. En las sesiones del Laboratorio de Destrucción Creativa, mentores experimentados evalúan proyectos en fase inicial en IA, cuántica y tecnología climática. Se les pide que registren sus opiniones sobre las perspectivas de cada startup, antes y después de reunirse con los fundadores. Con el tiempo, hemos observado algo sorprendente: si bien a menudo convergen, las opiniones de los mentores a veces divergen a medida que recopilan más información.
Esa es una lección poderosa sobre cómo funciona la incertidumbre en los grupos. Más datos no siempre generan consenso; a veces, amplían el desacuerdo. Y eso es exactamente lo que ha sucedido a lo largo de los años en los equipos de liderazgo que deciden sobre nuevas tecnologías o cambios estratégicos. Recordemos a Henry Ford, cuando se separó de sus entonces inversores en 1902 debido a un desacuerdo: ellos querían un coche de producción y él un coche de carreras. Irónicamente, Ford acabó produciendo "un coche para todos" en Ford Motor Company.
También analizamos el lenguaje empleado en esas sesiones. Al transcribir e incorporar las conversaciones a modelos de IA, estudiamos cuánta información —y qué tipo de encuadre— impulsa el cambio de creencias. Aún no hemos terminado, pero, hasta ahora, lo que parece importar es la claridad, no la duración, de la interacción. Los intercambios breves y centrados con múltiples perspectivas generan más aprendizaje que los debates largos y lineales. Esto aplica tanto a las salas de juntas como a las startups.
Lecciones para líderes empresariales
Entonces, ¿qué significa todo esto para el liderazgo hoy?
1. Reconozca la incertidumbre, no finja precisión.
Los líderes suelen exigir cifras donde no las hay. Es mejor admitir que "no sabemos" y centrarse en aprender que fingir que las probabilidades son calculables.
2. Construir organizaciones de aprendizaje.
Ya sea que lideres una empresa o una multinacional, considera las decisiones como experimentos. Haz pequeñas apuestas, recopila evidencia y actualiza tus creencias abiertamente. Eso es emprendimiento bayesiano; en otras palabras, apuestas a la probabilidad condicional de un evento con base en datos, así como en información previa o creencias sobre el evento o las condiciones relacionadas con él.
3. Adaptar la mentalidad a la misión.
Al afrontar innovaciones transformadoras como la implementación de IA, la transición energética, etc., adopte la tolerancia a la ambigüedad propia de un emprendedor en crecimiento. Al perfeccionar la ejecución, aproveche la sensibilidad a la retroalimentación propia de un autónomo.
4. Replantee las reuniones y la mentoría.
Nuestra experiencia en el Laboratorio de Destrucción Creativa sugiere que las interacciones más breves y estructuradas generan un aprendizaje más enriquecedor. Reemplace las reuniones maratonianas con sesiones concisas y multipartitas. ¡Considere participar en la reunión de pie!
5. Crear los incentivos adecuados para tomar mejores decisiones.
Un emprendedor insensible a la ambigüedad no tomará las decisiones que un inversor que busca maximizar las ganancias desearía. Tomará la misma decisión considerando diferentes probabilidades. Para corregir este conflicto de intereses, el inversor podría establecer un contrato que recompense al emprendedor por ser más sensible a la información. Esto funciona de la misma manera en las grandes organizaciones: unas estructuras de recompensa adecuadas pueden hacer que los empleados sean más sensibles a las condiciones cambiantes.
El liderazgo como aprendizaje bajo ambigüedad
La incertidumbre no va a desaparecer; es la condición que define a las empresas modernas. La pregunta es si los líderes la tratan como una amenaza o como materia prima para el aprendizaje.
Los emprendedores nos demuestran que prosperar en la ambigüedad no se trata de valentía. Se trata de conciencia, de saber cuándo persistir, cuándo cambiar de rumbo y cuándo admitir que aún no se sabe lo suficiente.
Creemos que esa mentalidad es la verdadera marca del liderazgo en el siglo XXI.
Thomas Åstebro es director ejecutivo y profesor del Laboratorio de Ciencias de Gestión ION, HEC París
Cédric Gutierrez Moreno es profesor asistente en el Departamento de Gestión y Tecnología de la Universidad Bocconi.
Frank Fossen es profesor de Economía en el Departamento de Economía de la Universidad de Nevada.
Daniel Brown es Jefe de Comunicaciones de Investigación en HEC París.
Con información de Forbes US.