Las reuniones se han convertido en exhibiciones performativas donde los participantes priorizan la gestión de impresiones sobre la resolución genuina de problemas, lo que genera una sobrecarga cognitiva y dificulta el trabajo real. Este cambio, impulsado por un deseo de fluidez, frena la exploración y la autenticidad. Los líderes deben fomentar un diálogo auténtico recompensando la comprensión, separando las actualizaciones de las decisiones, normalizando la incertidumbre y aceptando la incomodidad para que las reuniones vuelvan a ser productivas.

Las reuniones se concibieron como espacios donde se moldeaba el trabajo. Se aclaraban las decisiones. Se planteaban los riesgos. Se ponían a prueba las ideas. Sin embargo, en muchas empresas, las reuniones ahora parecen algo completamente distinto. Parecen ensayadas. La gente llega sabiendo lo que dirá y lo que no. El resultado parece predeterminado.

Lo que se desarrolla no es una conversación sino una performance.

En estas reuniones, los participantes gestionan impresiones en lugar de problemas. Señalan alineación. Demuestran competencia. Evitan fricciones. Todos se van con notas, pero con pocos cambios posteriores. La reunión se celebró, pero el trabajo no avanzó.

Este cambio es sutil y por eso se propaga tan fácilmente.

Cómo las reuniones pasan del diálogo a la exhibición

Las reuniones se convierten en actuaciones cuando hablar deja de ser para dar sentido a las cosas y pasa a ser para transmitir señales. Las personas hablan para demostrar que están preparadas, informadas y dispuestas a cooperar. Rara vez hablan para cuestionar suposiciones o sacar a la luz la incertidumbre.

Esto suele empezar con buenas intenciones. Los líderes buscan que las reuniones sean eficientes. El desacuerdo se percibe como un factor que ralentiza el proceso. Con el tiempo, la eficiencia se convierte en sinónimo de fluidez. La fluidez se convierte en el objetivo.

Los participantes aprenden las señales. Hagan preguntas que suenen inteligentes, pero seguras. Ofrezcan comentarios que refuercen la dirección ya elegida. Reserven las verdaderas preocupaciones para conversaciones privadas, si las hay. La reunión se convierte en un escenario donde todos desempeñan su papel.

Lo que desaparece es la exploración. Esa que resulta incómoda antes de resultar productiva.

Por qué las reuniones performativas resultan tan agotadoras

Las reuniones performativas agotan a las personas de una manera particular. No porque sean largas, sino porque requieren una autosupervisión constante. Las personas analizan el tono, el estatus y el riesgo al hablar. Piensan en cómo serán percibidos en lugar de en lo que deben decir.

Esto genera una sobrecarga cognitiva. La atención se divide entre el contenido de la discusión y la dinámica social que la rodea. Al final, las personas se sienten cansadas y sin sentirse realizadas.

Las reuniones performativas también generan cinismo. Cuando los resultados se conocen de antemano, la participación se percibe como simbólica. La gente deja de invertir energía porque siente que no importará. El silencio aumenta. La participación se vuelve superficial.

Irónicamente, cuanto más se convierten las reuniones en actuaciones, más organizaciones las programan. Los líderes perciben que falta algo e intentan compensarlo con más sesiones de alineación. El problema no es la frecuencia, sino la autenticidad.

El costo organizacional de las conversaciones escenificadas

Cuando las reuniones son puras representaciones, la información fluye lateralmente en lugar de hacia arriba. Los riesgos surgen demasiado tarde. Las malas noticias se difunden lentamente. Los líderes toman decisiones basándose en actualizaciones puntuales en lugar de en la realidad.

La ejecución se ve afectada. Los equipos terminan las reuniones con diferentes interpretaciones de lo decidido porque nadie comprobó su comprensión en voz alta. La rendición de cuentas se difumina. El seguimiento se debilita.

Aquí también se forma la cultura. Los nuevos empleados aprenden rápidamente para qué sirven las reuniones. No para pensar juntos, sino para presentarse correctamente. Con el tiempo, esto enseña a la gente que la honestidad es situacional y que el verdadero trabajo ocurre en otras partes.

Las empresas no se derrumban bajo este peso. Se estancan. Se vuelven eficientes para mantener las apariencias y lentas para adaptarse al cambio.

Cómo los líderes pueden hacer que las reuniones vuelvan a ser reales

Las reuniones cambian cuando los líderes cambian sus recompensas. Si se premia la fluidez, el rendimiento predominará. Si se premia la perspicacia, la honestidad retorna.

Un cambio práctico es separar la toma de decisiones de las actualizaciones de estado. Cuando las reuniones están sobrecargadas de informes, hay poco espacio para la reflexión. Las actualizaciones escritas pueden reemplazar la oratoria formal y liberar tiempo para una discusión real.

Los líderes también pueden normalizar el pensamiento inconcluso. Decir: "Todavía no estoy seguro" o "Esto es lo que me preocupa" indica que no se requiere certeza. Reduce el costo de la honestidad para todos los demás.

Las preguntas importan más que las afirmaciones. Preguntar "¿Qué no estamos diciendo?" o "¿Qué haría que este plan fracasara?" invita a la sustancia. El silencio tras estas preguntas es información, no un fracaso.

Finalmente, los líderes deben tolerar la incomodidad. Las reuniones reales se sienten más desordenadas. Incluyen pausas, desacuerdos y momentos de incertidumbre. Esa incomodidad no es ineficiencia. Es el sonido del pensamiento que ocurre en tiempo real.

Las reuniones nunca fueron concebidas como actuaciones. Fueron concebidas como espacios donde el trabajo se clarifica mediante el esfuerzo colectivo. Cuando los líderes recuperan ese propósito, las reuniones dejan de ser escenarios y vuelven a ser herramientas.

Con información de Forbes US.