La comodidad con la ambigüedad es una de las cualidades más citadas en la contratación. También es una de las más incomprendidas.
Las descripciones de puestos se han basado durante años en la frase: "Se busca a alguien que se sienta cómodo con la ambigüedad". Casi todos los candidatos tienen una respuesta elaborada, y casi todos los responsables de contratación asienten sin detenerse a preguntar qué significa realmente la frase. El resultado es que uno de los rasgos cognitivos más importantes en la vida profesional se trata como una simple cuestión de personalidad en lugar de una disciplina que se puede aprender, con una variación significativa en cómo se manifiesta en diferentes personas y diferentes tipos de trabajo.
La verdadera comodidad con la ambigüedad no consiste en tolerar el desorden ni proyectar serenidad ante el caos. El replanteamiento importante que podría hacerte sentir finalmente cómodo con la ambigüedad reside en tu capacidad para convertir la incertidumbre en una visión y crear un proceso para alcanzarla.
Las personas que lo hacen mejor a menudo no están motivadas por el amor a lo desconocido, sino por una profunda motivación para resolverlo y están entusiasmadas con la creatividad de visualizar el resultado y construir un proceso para llegar allí.
Lo que la neurociencia revela sobre la ambigüedad y la producción creativa
Cuando la tolerancia a la ambigüedad se enmarca como un rasgo de personalidad, la conversación tiende a detenerse en el temperamento: algunas personas lo poseen, otras no. La investigación en psicología cognitiva y neurociencia ofrece una perspectiva más útil. La tolerancia a la ambigüedad y la producción creativa no solo están correlacionadas, sino que parecen reforzarse mutuamente con el tiempo.
Un estudio publicado en The Journal of Creative Behavior analizó esta relación directamente, midiendo la tolerancia a la ambigüedad y el rendimiento creativo en tareas de pensamiento divergente, ejercicios de escritura de historias y comportamiento creativo autodeclarado. Las personas con mayor tolerancia a la ambigüedad produjeron sistemáticamente resultados creativos más novedosos y variados, lo que sugiere que la capacidad de procesar información incompleta sin apresurarse a cerrar el círculo amplía activamente el abanico de soluciones que la mente está dispuesta a considerar.
La relación también parece funcionar a la inversa. Un experimento controlado de 2022 en la Universidad de California en Santa Bárbara descubrió que los sujetos que completaron un ejercicio creativo mostraron posteriormente una mayor disposición a invertir en loterías con probabilidades ambiguas, en comparación con quienes completaron una tarea no creativa. La implicación es significativa: la creatividad no solo requiere comodidad con la ambigüedad, sino que la produce. Cuanto más consistente sea una persona en la práctica de la resolución creativa de problemas, más aprende el cerebro a tratar la incertidumbre como una señal para explorar en lugar de una señal para retirarse.
A nivel neuronal, investigadores de la Universidad de Brown identificaron una arquitectura específica en la corteza prefrontal que ayuda a explicar por qué ciertas personas buscan activamente opciones inciertas en lugar de recurrir a valores conocidos. Mediante imágenes de resonancia magnética funcional (fMRI), descubrieron que los llamados "exploradores" (personas que buscan opciones ambiguas para aprender más sobre su entorno) activan de forma única la corteza prefrontal rostrolateral derecha, una región asociada con la evaluación de la incertidumbre relativa entre las opciones. La conclusión más sorprendente de este trabajo es motivacional: estas personas podrían no ser menos reacias a la ambigüedad en absoluto. En cambio, parecen ser más reacias a la ambigüedad a largo plazo de nunca descubrir si existía una mejor opción, por lo que afrontan lo desconocido de forma proactiva para reducir la incertidumbre con el tiempo.
Esto replantea toda la conversación. Las personas más reconocidas por prosperar en entornos ambiguos suelen estar impulsadas por un profundo deseo de resolverlos. No les atrae el desorden por sí mismo. Les atrae el proceso de convertirlo en algo estructurado, claro y original.
Dos apetitos diferentes, ambos esenciales
Uno de los errores más comunes que cometen las organizaciones es tratar la tolerancia a la ambigüedad como un rasgo único y uniforme, cuando en la práctica se manifiesta de dos formas significativamente diferentes que requieren diferentes fortalezas y atienden diferentes necesidades organizacionales.
Consideremos dos proyectos inmobiliarios. El primero es un terreno baldío: sin estructuras, sin servicios públicos, sin planos ni restricciones. El segundo es una casa existente que requiere una renovación significativa, que incluye mejoras estéticas, refuerzo estructural y una reinterpretación completa de la distribución. Ambos son proyectos valiosos y exigentes, pero despiertan intereses profesionales fundamentalmente diferentes.
La persona que se siente motivada por un terreno baldío se siente atraída por la libertad de construir desde cero, para visualizar un resultado inexistente y diseñar el camino para lograrlo desde cero. Quien se siente atraído por un proyecto de renovación a menudo aporta una profunda experiencia especializada: un instinto para saber qué elementos de un sistema complejo merecen la pena preservar, dónde la intervención estructural tendrá mayor influencia y cómo sortear las limitaciones que imponen los cimientos existentes.
Las organizaciones necesitan ambos arquetipos, y el error recurrente en las conversaciones de contratación es asumir que "acomodarse a la ambigüedad" se refiere solo al visionario ingenuo. En la práctica, muchos de los operadores más eficaces en entornos ambiguos prosperan precisamente porque tienen un instinto refinado para identificar qué aspectos del desorden son más importantes y aplican su experiencia específica para procesar la incertidumbre rápidamente y convertirla en algo estructurado y viable. Saber qué tipo de proyecto requiere realmente un puesto y formar equipos con ambas capacidades es una de las dimensiones menos valoradas del diseño organizacional.
El conjunto de habilidades que se pueden aprender y que hacen que la ambigüedad sea productiva
Quizás la conclusión más importante de la investigación es que la tolerancia productiva a la ambigüedad no es un rasgo fijo de la personalidad. Se trata de un conjunto de prácticas que pueden desarrollarse, y dichas prácticas siguen un método que resultará familiar para cualquier persona con formación en tradiciones analíticas o científicas rigurosas.
La primera práctica consiste en abordar una situación ambigua con una apertura genuina, en lugar de una conclusión preconcebida. Las investigaciones sobre la tolerancia a la ambigüedad en entornos organizacionales demuestran sistemáticamente que quienes mejor se desempeñan en situaciones de incertidumbre no son quienes no sienten incomodidad, sino quienes pueden regular su respuesta cognitiva y emocional a dicha incomodidad y mantener la flexibilidad, en lugar de limitarse a su primera suposición. La disciplina consiste en resistir el impulso, tan humano, de limitar el marco demasiado pronto, antes de que el panorama haya tenido la oportunidad de revelar su verdadero contenido.
La segunda es estructurar mediante hipótesis. Contar con una teoría funcional de lo que podría ser cierto crea un andamiaje para la investigación sin imponer una conclusión, lo cual es la piedra angular tanto del enfoque de resolución de problemas de McKinsey como, en esencia, del método científico aplicado a los contextos empresariales. El poder del pensamiento basado en hipótesis reside en que transforma la ambigüedad de una sensación ("No tengo ni idea de qué está pasando") en un proceso ("Esto es lo que creo que podría ser cierto, y así es como lo descubriré"). Ese cambio de la sensación al proceso distingue a quienes se estancan en entornos ambiguos de quienes se mueven con rapidez en ellos.
La tercera práctica consiste en saber cuándo basta con suficiente evidencia. Una de las trampas persistentes en entornos ambiguos es que siempre hay más datos que recopilar, más perspectivas que solicitar, más análisis que realizar, y el perfeccionismo se disfraza de rigor. Los científicos de la decisión se refieren a este umbral como "evidencia aceptable": suficiente confianza para actuar incluso cuando el panorama sigue siendo imperfecto. El economista Daniel Ellsberg demostró en su ahora famoso experimento mental de 1961 que la mayoría de las personas son tan reacias a las probabilidades desconocidas que evitan sistemáticamente las opciones con resultados ambiguos, incluso cuando estas son objetivamente equivalentes o mejores que las alternativas conocidas. Este sesgo, ahora uno de los hallazgos mejor documentados de la economía del comportamiento, opera en las salas de juntas con la misma fiabilidad que en los laboratorios. Superarlo requiere dejar que la evidencia, en lugar de la ansiedad, determine el siguiente paso.
Por qué esta distinción es importante ahora
El panorama profesional se ha vuelto estructuralmente más ambiguo que aquel para el que fueron diseñados la mayoría de los marcos de gestión. Las fronteras sectoriales se están difuminando, el ritmo de los descubrimientos científicos y tecnológicos está superando la infraestructura regulatoria, y las trayectorias profesionales que antes seguían arcos predecibles ahora se asemejan más a una serie de experimentos iterativos. En campos que abarcan desde la biotecnología para la salud y la longevidad hasta la inteligencia artificial y la tecnología climática, las cuestiones fundamentales sobre los criterios de valoración, los estándares y las vías regulatorias aún no se han resuelto por completo.
Esta es una extraordinaria oportunidad creativa para las personas y organizaciones que la perciban como tal, siempre que la aborden con el modelo mental adecuado. La próxima vez que una descripción de puesto exija aceptar la ambigüedad, conviene profundizar en su verdadero significado: si el puesto requiere a alguien que se sienta cómodo con la incertidumbre indefinidamente o a alguien motivado para superarla, hipótesis tras hipótesis, decisión tras decisión. La distinción no es semántica. Determina a quién se contrata, qué se construye y la rapidez con la que una organización puede pasar del caos a la claridad.
Los líderes más eficaces en entornos ambiguos rara vez son los que menos incomodan. Son quienes lo perciben con claridad, lo identifican con honestidad y luego emplean las herramientas de la indagación estructurada para empezar a construir.
