Los líderes se centran erróneamente en la capacidad cuando la retroalimentación se percibe como un juicio de valor. Utilizan etiquetas personales vagas en lugar de observaciones específicas y prácticas, minando inadvertidamente el autoconcepto de la persona. Una retroalimentación eficaz debe proteger la identidad a la vez que evalúa el desempeño, centrándose en el trabajo observable y el crecimiento para fomentar el desarrollo, no el conflicto.

La mayoría de las conversaciones de retroalimentación no fracasan porque el mensaje no sea claro, sino porque algo más se desencadena antes de que el contenido tenga la oportunidad de impactar.

Los líderes suelen describir estos momentos como frustrantes. Ofrecen lo que consideran una aportación razonable. Se centran en la mejora. Mantienen la calma. Y, sin embargo, la respuesta que reciben es una actitud defensiva , un retraimiento o una emoción desproporcionada a lo dicho.

En ese momento, la retroalimentación deja de ser una conversación y comienza a sentirse como un conflicto.

La explicación habitual es que las personas son resistentes o demasiado sensibles. Que les cuesta aceptar las críticas. Que necesitan una piel más gruesa.

Esa explicación es conveniente. Pero también es incompleta.

La retroalimentación se percibe como un ataque cuando amenaza la identidad en lugar de la capacidad. Cuando las personas perciben la retroalimentación como un juicio sobre quiénes son, no como una guía sobre qué pueden mejorar, el sistema nervioso reacciona antes de que la reflexión tenga la oportunidad de actuar.

Lo que sigue no es análisis. Es protección.

Por qué algunos comentarios son incómodos y otros son amenazantes

Existe una diferencia importante entre la retroalimentación que cuestiona el desempeño y la retroalimentación que cuestiona la legitimidad.

La retroalimentación de capacidades se centra en acciones, decisiones o habilidades. Indica: "Este enfoque no funciona" o "Esta parte del trabajo necesita mejorar". Puede que a las personas no les guste escucharla, pero generalmente pueden interactuar con ella. Saben qué se les pide y dónde pueden aplicar el esfuerzo.

La retroalimentación de identidad es diferente. Implica un veredicto implícito. Comentarios como «no eres estratégico», «eres difícil» o «te falta presencia» no describen un comportamiento corregible. Sugieren una deficiencia en la propia persona.

En ese momento, la retroalimentación deja de ser una cuestión de aprendizaje. Se convierte en una cuestión de estatus, pertenencia y credibilidad.

Esta distinción se alinea estrechamente con lo que los teóricos de la identidad han argumentado desde hace tiempo. Cuando las personas sienten que su identidad social o su autoconcepto profesional se ven amenazados, pasan del modo de aprendizaje al modo de defensa. La atención se reduce. La emoción se intensifica. El objetivo pasa a ser restablecer el equilibrio en lugar de absorber información.

Desde fuera, esto parece resistencia. Desde dentro, se siente como supervivencia.

Ahora bien, la mayoría de los líderes no pretenden socavar la identidad. Lo hacen mediante atajos.

Bajo presión, los líderes condensan observaciones complejas en etiquetas. Creen que son eficientes. Asumen que la claridad requiere franqueza. Pero las etiquetas se adhieren de una manera que los comportamientos no.

Decirle a alguien que "le falta confianza" o que "aún no tiene la experiencia suficiente" ofrece poca orientación. Lo deja con la duda de qué cambiar, mientras se pregunta en silencio si encaja. La retroalimentación se vuelve vaga cuando debería ser específica y personal cuando debería ser práctica.

Esto es especialmente potente en entornos de alto rendimiento. Cuando las personas han construido su sentido de valía en torno a ser capaces, confiables o respetadas, la retroalimentación que cuestiona esos rasgos resulta más grave de lo previsto.

El problema no es la fragilidad. Es el significado. La retroalimentación choca con la historia que las personas se cuentan a sí mismas sobre por qué son importantes en el trabajo.

¿Por qué las conversaciones de retroalimentación se intensifican tan rápidamente?

Los líderes a menudo se sorprenden de la rapidez con la que las conversaciones de retroalimentación se desvían. Una discusión tranquila se tensa en cuestión de minutos. Las explicaciones se acumulan. Las voces se agudizan.

Esta escalada a menudo se malinterpreta como terquedad. En realidad, lo que está en juego ha cambiado.

Una vez que la identidad entra en juego, las personas dejan de buscar mejoras y empiezan a defender su narrativa. Justifican el contexto. Cuestionan el marco. Intentan reafirmar su competencia. Nada de esto se trata de evitar el crecimiento. Se trata de evitar el deterioro.

En este punto, incluso la retroalimentación bien intencionada tiene dificultades para llegar a buen puerto. La confianza se erosiona silenciosamente. Con el tiempo, las personas aprenden a prepararse en lugar de interactuar abiertamente.

Los consejos tradicionales de retroalimentación se centran en la técnica. Sea específico. Sea oportuno. Equilibre los aspectos positivos y negativos. Estas prácticas ayudan, pero no abordan la dinámica central.

La retroalimentación no falla por estar mal estructurada, sino porque da la sensación de inseguridad. Cuando las personas sospechan que la retroalimentación es en realidad una evaluación de su valía, la técnica no puede compensarla.

Por eso algunos líderes siguen todas las mejores prácticas y aun así obtienen malos resultados. El problema no es cómo se transmite el mensaje, sino qué implica sobre la pertenencia.

Hasta que los líderes separen la capacidad de la identidad, la retroalimentación seguirá provocando defensa en lugar de desarrollo.

Cómo los líderes pueden hacer que la retroalimentación sea un estímulo para el desarrollo en lugar de una amenaza

La retroalimentación eficaz protege la identidad a la vez que cuestiona el desempeño. Deja claro que el valor de la persona no está en duda, incluso cuando su enfoque sí lo está.

Un cambio práctico es centrar la retroalimentación en el trabajo observable, en lugar de en los rasgos personales. En lugar de decir: "No eres estratégico", describe qué faltó en el proceso de toma de decisiones y por qué es importante. Esto mantiene el enfoque en el trabajo, en lugar de en la persona.

La intención también importa. Considerar la retroalimentación como una inversión en crecimiento cambia la forma en que se percibe. El silencio sobre la intención da pie a amenazas.

El contexto también ayuda. La retroalimentación que ignora las contribuciones pasadas puede parecer un juicio revisionista. Reconocer lo que funciona junto con lo que debe cambiar es una señal de equidad y respeto.

Los líderes también deben prestar mucha atención a las reacciones. Las respuestas emocionales intensas son información. Indican que se ha tocado la identidad. En ese momento, la curiosidad importa más que insistir en tener razón.

Replantear la retroalimentación en torno al crecimiento, no al valor

Las culturas de retroalimentación más saludables consideran la identidad como estable y la capacidad como en evolución. Se valora a las personas por lo que son y se las desarrolla por lo que hacen.

En estos entornos, la retroalimentación a veces resulta incómoda, pero no se percibe como algo existencial. Las personas pueden discrepar o hacer preguntas, pero no se sienten menospreciadas. Con el tiempo, se construye la confianza y la retroalimentación se convierte en algo que las personas buscan en lugar de evitar.

El verdadero desafío de la retroalimentación no es encontrar la frase perfecta. Es asegurar que el mensaje no socave silenciosamente la pertenencia.

Cuando los líderes hacen bien esa distinción, la retroalimentación deja de sentirse como un ataque y comienza a funcionar como siempre se pretendió: una herramienta para aprender en lugar de un veredicto sobre el valor.

Con información de Forbes US.