El ingreso al staff es apenas el comienzo. Una revisión sistemática de 2025, basada en 56 estudios, detectó que la falta de capacitación de los supervisores, las prácticas excluyentes y las adaptaciones insuficientes dificultan la permanencia y el desarrollo profesional de las personas neurodivergentes.
Las barreras no siempre provienen de una política formal. También pueden aparecer en instrucciones exclusivamente verbales, oficinas ruidosas, evaluaciones basadas en una única forma de comunicación y encuentros sociales presentados como una obligación.
El problema se agrava cuando un empleado teme que solicitar una adaptación laboral, como un cambio en sus tareas, horarios o condiciones de trabajo, afecte la forma en que lo evalúan. La revisión concluyó que el apoyo de los supervisores, la flexibilidad horaria y las herramientas tecnológicas pueden mejorar su experiencia.
Las barreras aparecen antes de conseguir el empleo
Dan Jolivet, director de la división de Oportunidades en el Lugar de Trabajo de The Standard, identifica obstáculos a lo largo de todo el recorrido laboral. El proceso de selección permite observar algunos de los primeros.
La contratación tradicional suele depender de las redes de contactos y de las recomendaciones, lo que puede perjudicar a algunos postulantes neurodivergentes. Las entrevistas también pueden convertirse en una barrera cuando las organizaciones recurren automáticamente a encuentros individuales o grupales.
Las compañías podrían ofrecer distintas formas de participación. Entre las alternativas aparecen las preguntas de preselección por escrito, la entrega anticipada de las consignas y las entrevistas telefónicas sin necesidad de activar la cámara. Estas opciones permiten evaluar las capacidades necesarias para desempeñar el puesto sin reducir las exigencias.
Los prejuicios pueden influir de maneras menos evidentes. Un entrevistador podría valorar de forma instintiva a una persona extrovertida que mantiene el contacto visual, aunque esas características no guarden relación con el trabajo. Jolivet también cuestiona las búsquedas que exigen “excelentes habilidades comunicativas” para puestos con poca interacción. Su recomendación es revisar qué requisitos resultan indispensables y cuáles se mantienen por costumbre en el lenguaje habitual de las ofertas laborales.
Esa filosofía forma parte de Workplace Possibilities, el programa de The Standard orientado a ayudar a los empleados a conservar su puesto o reincorporarse después de una licencia por discapacidad o enfermedad. La iniciativa contempla los obstáculos que pueden surgir en distintas etapas de la vida laboral.
La inclusión no termina con la incorporación
La cantidad de personas contratadas ofrece una métrica sencilla, pero dice poco sobre su permanencia y sus posibilidades de crecimiento. Jolivet sostiene que las compañías que buscan específicamente candidatos neurodivergentes todavía son una excepción, aunque prácticamente todos los empleadores ya cuentan con personas neurodivergentes en sus equipos.
Algunos trabajadores ocultan rasgos o comportamientos para adaptarse a las expectativas del lugar de trabajo, una práctica conocida como enmascaramiento. Jolivet utiliza el término “neurocamaleones” para describir a quienes disimulan sus diferencias con el objetivo de conseguir y conservar un empleo.
Una vez incorporada la persona, las adaptaciones laborales no deberían limitarse a un trámite administrativo. La capacitación, la flexibilidad, el salario y las oportunidades de ascenso también determinan si puede construir una carrera dentro de la organización.
Jolivet recomienda ampliar las bandas salariales para que quienes tienen un buen desempeño puedan mejorar sus ingresos sin verse obligados a asumir cargos directivos. Otra alternativa consiste en crear recorridos profesionales que les permitan progresar como especialistas sin tener que conducir un equipo.
En el caso de los trabajadores neurodivergentes que sí buscan puestos de liderazgo, los supervisores deberían revisar los prejuicios que podrían llevarlos a descartar a candidatos capacitados. Un estilo de comunicación diferente no determina la capacidad de una persona para tomar decisiones ni para gestionar un área.
Muchos de estos cambios pueden beneficiar a un grupo más amplio de empleados. La flexibilidad horaria, las instrucciones por escrito y la posibilidad de trabajar en espacios tranquilos resultan útiles aunque una persona no se identifique como neurodivergente.
La cultura laboral también puede excluir
Algunas barreras surgen en actividades que las organizaciones asocian con la integración de los equipos. Una conversación grupal ruidosa o una salida a un bar después del trabajo pueden resultar incómodas por la cantidad de estímulos, aunque los demás las consideren parte habitual de la vida laboral.
Un empleado que rechaza esas propuestas de manera reiterada podría ser señalado como antisocial cuando la dificultad radica en las condiciones del lugar. La participación y el compromiso no se manifiestan de la misma manera en todas las personas.
Jolivet sugiere que los jefes observen qué actividades evitan sistemáticamente los integrantes de sus equipos y que ofrezcan alternativas. Las conversaciones espontáneas pueden complementarse con el chat interno y los encuentros sociales pueden organizarse en ambientes más tranquilos.
Los espacios físicos también admiten cambios. Las zonas silenciosas, los sectores libres de fragancias y una iluminación adecuada pueden reducir la sobrecarga sensorial provocada por determinados sonidos, luces u olores. Los resúmenes escritos después de las reuniones, por su parte, aportan mayor claridad sobre las tareas y las expectativas.
Una persona puede valorar a sus compañeros sin disfrutar de las reuniones sociales fuera del horario laboral. También puede destacarse en su trabajo y sentirse incómoda durante una sesión grupal de lluvia de ideas. Una cultura inclusiva reconoce distintas maneras válidas de participar.
El bienestar financiero forma parte del apoyo
La inclusión laboral también tiene una dimensión económica. La seguridad financiera, el acceso a beneficios y la confianza para pedir ayuda pueden influir en la permanencia de una persona en una organización.
Un estudio realizado durante las olas de las variantes Delta y Ómicron de la pandemia de COVID-19 reveló que el 52% de las personas con discapacidad tuvo dificultades para afrontar los gastos habituales del hogar. Incluso después de ajustar los resultados por factores demográficos, registraron 2,78 veces más probabilidades de atravesar problemas financieros que las personas sin discapacidad.
Una investigación de Voya Financial de 2026 encontró una brecha entre la percepción de las compañías y la experiencia de sus trabajadores. El 90% de los empleadores cree que los empleados con discapacidad se sienten respaldados, pero solo el 76% de esas personas afirma percibir ese apoyo.
Kerry Sette, directora de Análisis e Investigación de Clientes de Voya y responsable de Voya Cares, también identificó avances. Entre 2018 y 2026, el conocimiento de los supervisores sobre las discapacidades de sus empleados subió del 81% al 91%, mientras que entre los compañeros pasó del 72% al 87%.
Los trabajadores también señalaron mejoras en la flexibilidad que les ofrecen las organizaciones y en su capacidad para compatibilizar sus responsabilidades laborales. Aun así, Sette advierte que contar con apoyo no garantiza que las personas se sientan cómodas al utilizarlo.
Un beneficio puede existir en los papeles, pero puede resultar inaccesible si los empleados desconocen dónde encontrarlo o no saben si se adapta a sus necesidades. También puede surgir el temor de que revelar una situación personal afecte las posibilidades de ascenso o la estabilidad laboral. Quienes tienen familiares a cargo pueden enfrentar inquietudes similares.
Los beneficios deben poder entenderse y usarse
Las cuentas ABLE muestran la distancia que puede haber entre conocer una herramienta y comprender su funcionamiento. Estos instrumentos de ahorro con beneficios impositivos permiten a determinadas personas con discapacidad reservar dinero para gastos autorizados sin perder el acceso a programas públicos sujetos a límites de ingresos y de patrimonio.
La investigación de Voya encontró que el 51% de los empleados con discapacidad había oído hablar de estas cuentas. Sin embargo, apenas el 2% pudo identificar correctamente sus principales características.
“El conocimiento por sí solo no se traduce necesariamente en comprensión o acción”, afirmó Sette. Incluir un recurso en el paquete de beneficios es un primer paso, pero los trabajadores también necesitan información accesible, capacitación y oportunidades para conocerlo cuando surja una necesidad concreta.
El mismo principio se aplica fuera del ámbito financiero. Una política de adaptaciones tiene un valor limitado si los empleados temen utilizarla, mientras que un programa de flexibilidad difícilmente resulta útil si las personas desconocen si pueden acceder a él.
Las iniciativas presentadas una sola vez al ingresar también pueden quedar en el olvido cuando la necesidad surge meses o años después. La comunicación debe mantenerse durante toda la relación laboral y explicar los recursos con un lenguaje que permita tomar decisiones.
Sette destaca, además, la importancia de escuchar antes de diseñar una respuesta. Cada persona puede requerir ayuda con cuentas ABLE, fideicomisos para necesidades especiales, designación de beneficiarios, planificación patrimonial, beneficios públicos, cuidados u otras cuestiones financieras.
La experiencia cotidiana define la inclusión
No existe una única política capaz de cubrir todas las necesidades. La inclusión se refleja en la posibilidad de trabajar de distintas maneras sin que esas diferencias hagan parecer menos capaz a una persona.
Las medidas adoptadas también pueden mejorar la experiencia de quienes nunca informan una discapacidad o no se identifican como neurodivergentes. Crear flexibilidad, confianza y una comunicación clara permite que los empleados pidan lo que necesitan cuando surge una dificultad concreta.
Para las organizaciones que buscan demostrar su compromiso, el siguiente paso consiste en revisar las rutinas que los trabajadores siguen a diario. La verdadera medida está en que puedan ingresar, cumplir sus tareas, solicitar apoyo, avanzar profesionalmente y proyectar un futuro dentro de la compañía.
Una cultura que admite distintas formas de participación también puede favorecer la retención del personal. El objetivo es que las políticas anunciadas se traduzcan en una experiencia que los empleados puedan reconocer y utilizar.
*Esta nota fue publicada originalmente en Forbes.com.
