El mercado laboral quedó en pausa. Casi nadie cambia de empleo. Y esa quietud, lejos de traer alivio, expuso una tensión que las empresas no pueden ignorar.

Durante años, la conversación sobre talento se ordenó alrededor de un temor, perder empleados y pagar el costo de reemplazarlos. La premisa parecía simple. Las compañías que cuidaban su cultura retenían equipos; las que fallaban, perdían gente. Pero el escenario cambió. La movilidad laboral se redujo, la rotación cayó y, en ese silencio, apareció una señal más incómoda. Muchos se quedaron, aunque buena parte no siente conexión con su trabajo.

El informe "Estado del lugar de trabajo global 2026", de Gallup, reveló que el compromiso de los empleados cayó al 20% en 2025, el registro más bajo desde 2020. En la práctica, el 80% de la fuerza laboral mundial trabaja con bajo entusiasmo. El impacto económico ya quedó medido. Gallup calculó que esa desconexión cuesta unos US$ 10 billones en productividad perdida. La Generación Z y los millennials lo llaman renuncia silenciosa. Los investigadores, Gran Desapego. En empresas, ya opera como regla no escrita.

Aoife O'Brien, especialista en comportamiento organizacional, conductora del podcast Happier at Work y autora del nuevo libro Thriving Talent: How Great Leaders Drive Performance, Engagement, and Retention, dedicó años a estudiar estos patrones que se repiten dentro de las empresas. Hasta que llegó a un punto de hartazgo.

"Lo que falta no es esfuerzo", me dijo O'Brien. "La mayoría de los líderes realmente quieren mejorar. Lo que falta es un diagnóstico del problema real", agregó.

Publicado este año, el libro de O'Brien pone sobre la mesa una pieza que el debate sobre talento dejó afuera durante demasiado tiempo. Propone una lectura sistémica, apoyada en evidencia, para entender por qué las personas no prosperan en el trabajo y qué pueden hacer las organizaciones para cambiar esa realidad. No apunta a recetas rápidas ni a fórmulas de bienestar convertidas en lista de tareas. Thriving Talent ordena su análisis alrededor de cinco elementos interdependientes, seguridad psicológica, cultura laboral, motivaciones de los empleados, capacidades y liderazgo. Su tesis es directa. La mayoría de las compañías intenta calmar síntomas, pero evita intervenir sobre las causas profundas.

Los cimientos que nadie construyó de verdad

Cuando se les consulta, muchos líderes sostienen que sus equipos ya cuentan con seguridad psicológica. La realidad suele mostrar otra cosa.

O'Brien mira ese problema con empatía hacia líderes y responsables de talento, pero también con firmeza. La seguridad psicológica implica que una persona pueda hablar, tomar riesgos y señalar conflictos sin temor a castigos, burlas o represalias. No equivale a la ausencia de gritos ni a un clima amable en la superficie. Es una condición concreta, medible, que buena parte de los espacios de trabajo todavía no consiguió construir. Sobre esa base se ordena casi todo lo relacionado con talento. Sin ella, las iniciativas de compromiso suenan a trámite, los canales de devolución pierden fuerza y los perfiles más capaces se desconectan en silencio.

O'Brien lo explicó con una escena cotidiana dentro de cualquier equipo. "La seguridad psicológica puede ser tan simple como que un gerente admita un error o diga 'No lo sé', que un empleado joven se sienta lo suficientemente seguro como para compartir una idea en una reunión de equipo, o que se detecten los problemas a tiempo antes de que se conviertan en catastróficos. La mayoría de los líderes creen que la seguridad psicológica consiste en sentirse cómodo; pero no hay que confundir seguridad y comodidad. Podemos sentirnos incómodos al tener esas conversaciones difíciles que son necesarias, pero nos sentimos seguros para hacerlo".

Ahí aparece el valor de la mirada de O'Brien. Su planteo no busca señalar ni avergonzar a los gerentes. La pregunta no es si un líder es una "buena persona", sino si generó las condiciones para que cada empleado pueda rendir al máximo.

Arreglar a las personas o arreglar los sistemas

La diferencia entre personalidades y condiciones estructurales es lo que aparta a Thriving Talent de buena parte de los libros de liderazgo, muchas veces reducidos a una recomendación básica de mayor resiliencia individual.

En la conversación, O'Brien describió una escena familiar para cualquier empresa. Un empleado muestra bajo rendimiento o pérdida de motivación, y la respuesta automática es enviarlo a una capacitación u ofrecerle un programa de asistencia al empleado, conocido como PAE. Ese abordaje, centrado casi por completo en la persona, interpreta cualquier desajuste entre un trabajador y su rol como una falla individual, no como una señal de mal diseño organizacional.

El desenlace también se repite. Los empleados cargan con culpas por condiciones que no generaron, mientras los líderes no entienden por qué nada cambia.

El dato agrava el diagnóstico. Desde 2022, el compromiso de los gerentes cayó 9 puntos porcentuales. Las personas que deberían crear las condiciones para el resto del equipo también están desmotivadas. No es un problema de actitud del personal. Es una falla estructural.

El esquema de O'Brien cambia el punto de partida. La pregunta deja de ser "qué le pasa a esta persona" y pasa a mirar otra dimensión, qué ocurre en el sistema en el que esa persona trabaja. La afinidad con los principios de la empresa, la claridad de las expectativas, las conductas de liderazgo y los mecanismos de reconocimiento son las variables que definen si el talento crece o se apaga en silencio.

O'Brien sostiene que el agotamiento laboral aparece cuando las organizaciones intentan recortar costos y evitan invertir en su gente. Pero ese ahorro inicial suele salir mucho más caro. El cálculo del retorno de la inversión es contundente. El costo del burnout se ubica entre US$ 4000 y US$ 21.000 por empleado al año, mientras una compañía promedio de 1000 empleados pierde más de US$ 5 millones anuales. Ya no es solo un problema cultural. Impacta de lleno en el balance.

Lo que Europa sabe y Estados Unidos olvida una y otra vez

O'Brien nació en Irlanda y pasó dos décadas dentro de compañías de mercados europeos. Esa experiencia, que atraviesa todo el libro, no es un dato menor. Le da una distancia útil para mirar prácticas que en otros países se naturalizaron como si fueran inevitables.

La cultura laboral de Estados Unidos mantiene una relación particular con la intensidad, una lógica que también exportó al resto del mundo de manera silenciosa. Aunque investigaciones y referentes del bienestar insistan en la importancia del descanso, el esfuerzo extremo todavía recibe premio social. Alrededor de esa idea crecieron industrias completas, como las herramientas de productividad, los programas de capacitación y el coaching de desempeño. Todas parten de una promesa parecida. Las personas pueden hacer más, ser más eficientes y alcanzar más dentro de un día de 24 horas.

El momento actual, atravesado por despidos masivos, órdenes de regreso obligatorio a la oficina y la normalización discreta de la "rotación y desmantelamiento", aparece como la consecuencia más visible de esa lógica.

En Europa, en cambio, muchas normas incorporaron la protección de los trabajadores a la legislación y a la cultura social, en lugar de dejarla solo bajo el criterio de los directivos. La seguridad psicológica y el liderazgo centrado en las personas forman parte de la estructura. No dependen tanto del estilo de un nuevo director ejecutivo ni quedan tan expuestos al recorte cuando cambia la conducción.

La mirada de O'Brien evita una trampa frecuente. No romantiza la semana laboral francesa de 35 horas ni desconoce los límites de comparar culturas corporativas distintas, en especial dentro de multinacionales. Aun así, su planteo es claro. Pensar el talento a largo plazo no es una expresión de idealismo, sino la estrategia empresaria con mayor capacidad para generar resultados sostenibles. La rotación permanente puede parecer eficiente durante un trimestre o un año fiscal, pero se vuelve costosa en un horizonte de cinco años. La pérdida de conocimiento interno, el desgaste cultural y los gastos de volver a contratar terminan por afectar la rentabilidad.

O'Brien lo resumió con foco en los resultados. "Empiezo a observar un cambio de la productividad basada en el rendimiento a una mirada más centrada en los resultados. Que alguien trabaje de manera visible no significa que trabaje en las cosas correctas, las que realmente marcan la diferencia en los resultados del negocio. Dar claridad sobre lo que esto significa en la práctica, a nivel individual, contribuirá en gran medida a impulsar la productividad percibida de las personas y los equipos".

La falsa elección

Tal vez el mayor aporte de Thriving Talent sea desmontar una idea muy instalada en las empresas. El liderazgo centrado en las personas y el alto rendimiento no tienen por qué funcionar como fuerzas opuestas.

La evidencia no acompaña esa tensión. Lo que sí muestra es otra cosa. Las organizaciones que tratan a las personas como recursos descartables chocan con un límite en innovación, confianza y esfuerzo voluntario, ese tipo de aporte que no puede imponerse ni controlarse por planilla. Amy Edmondson, investigadora de Harvard Business School y una de las primeras académicas en estudiar formalmente la seguridad psicológica, definió el libro como "una visión práctica y fundamentada para los entornos laborales actuales". No es una reseña más. Es el respaldo de la referente cuya investigación sostiene buena parte del trabajo de O'Brien.

El mensaje de O'Brien para los líderes no plantea una elección entre resultados y personas. Advierte algo más incómodo. Quienes todavía presentan ese dilema como inevitable trabajan con un modelo que ya resultaba caro, y que un mercado laboral paralizado dejó al descubierto de una manera difícil de ocultar detrás de los datos de rotación de personal.

La gente no se fue. Sigue ahí, en cada reunión y en cada videollamada de Zoom. La pregunta que deja O'Brien es si los líderes aceptan mirar con honestidad lo que construyeron y si tienen la mirada de largo plazo necesaria para repararlo.

Este artículo fue publicado originalmente por Forbes.com.