Dra. Diane Hamilton Colaboradora
Cuando alguien escucha la palabra "riesgo" en el trabajo, lo primero que suele pensar es en lo que podría salirle mal en lo personal. Riesgo suena a perder el empleo, dañar la reputación, recibir una mala evaluación o quedar marcado por decir algo que no cae bien.
Muchos líderes creen que promueven el intercambio de ideas, pero para los empleados la experiencia es muy distinta. Observan qué pasó con la última persona que se animó a cuestionar algo, si la escucharon y si eso sirvió para algo.
Cuando el riesgo se percibe como una amenaza personal en lugar de una oportunidad para avanzar, incluso quienes tienen mucho para aportar prefieren quedarse callados. Poco importa cuántas veces los jefes repitan que quieren que todos hablen.
Por qué el estímulo, por sí solo, no cambia el riesgo en el trabajo
Muchos líderes se sorprenden cuando el estímulo no alcanza para modificar conductas. Desde su mirada, dejaron claras sus intenciones al pedir opiniones y mostrar apertura al disenso. Pero desde el punto de vista de los empleados, las palabras pesan menos que los patrones.
Las personas prestan atención a lo que ocurre después de que alguien plantea una inquietud, cuestiona una decisión o lanza una idea que termina ignorada o, peor, castigada. Esos episodios se convierten en puntos de referencia que definen cómo se actúa más adelante.
Un estudio de Gallup muestra que apenas un 28% de los empleados está totalmente de acuerdo con que sus opiniones cuentan en el trabajo. Esa brecha ayuda a entender por qué el estímulo, por sí solo, rara vez cambia los comportamientos.
Cuando las ideas reciben una respuesta defensiva, molestia evidente o un distanciamiento sutil, la gente lo percibe. Incluso las reacciones mínimas se acumulan. Decir que se valoran los aportes sinceros no significa demasiado si el desacuerdo queda más presente en la memoria que el acuerdo. Con el tiempo, la gente deja de tantear el terreno y empieza a resguardarse.
Por qué las personas inteligentes suelen ser más cautelosas con los riesgos en el trabajo
Es común pensar que la vacilación refleja falta de confianza o capacidad, pero muchas veces ocurre lo contrario. Las personas inteligentes suelen entender cómo funcionan de verdad las organizaciones. Perciben el poder informal, las expectativas no dichas y cómo se construyen —o se arruinan— las reputaciones con el tiempo. Esa conciencia las vuelve más cautelosas.
También suelen tener más en juego. Cuando alguien invirtió años en construir credibilidad, una idea mal recibida puede tirar abajo meses, o incluso años, de trabajo. La cautela, en general, no nace solo del miedo. Muchas veces tiene que ver con una experiencia negativa previa que dejó marca.
Cómo la reputación pesa más que las ideas a la hora de asumir riesgos en el trabajo
La reputación funciona como una moneda de cambio para cualquier empleado. Influye en quién recibe los proyectos más importantes y a quién se tiene en cuenta para un ascenso. Una vez que las personas entienden eso, protegerla se vuelve una prioridad.
Para muchos, el riesgo tiene que ver con lo que puede pasar después. Evalúan si eso generará roces con alguien influyente, si puede cerrarles puertas en el futuro o si quedará grabado de una manera difícil de revertir. Son criterios prácticos que inciden mucho más que cualquier estímulo. @@FIGURE@@
Qué hace que el riesgo en el trabajo se sienta realmente más seguro
El riesgo se vuelve más manejable cuando las personas saben qué puede pasar después. Eso incluye entender cómo se van a evaluar las ideas, cómo se manejarán los desacuerdos y si los errores van a pesar más que los aciertos.
Cuando los líderes reciben las ideas con curiosidad en vez de reaccionar con un juicio inmediato, la gente lo percibe. Si el desacuerdo no daña las relaciones ni las oportunidades, eso también queda en la memoria. Con el tiempo, esas experiencias terminan teniendo mucho más peso que cualquier estímulo.
Qué pueden hacer los líderes para reducir el riesgo en el trabajo
Si quieren que la gente se anime a asumir riesgos, los líderes deberían dejar de enfocarse tanto en los mensajes y prestar más atención a su comportamiento.
En las reuniones, es clave mantener la calma cuando alguien cuestiona una decisión y hacer preguntas que muestren interés por entender la idea, en lugar de salir a defender una postura. Incluso si después no hay acuerdo, la manera en que se responde en ese momento deja una señal clara sobre si vale la pena hablar.
También hay que observar qué pasa después. ¿Las personas que plantearon dudas siguen participando en las conversaciones clave, en los proyectos de mayor visibilidad y en los espacios donde se toman decisiones? Si opinar distinto significa quedar al margen, la gente lo advierte, más allá de la intención.
Tené cuidado con traer al presente errores del pasado. Cuando se mencionan mucho tiempo después de haber perdido relevancia, las personas aprenden que el riesgo tiene consecuencias duraderas. Es como en una relación: cuando alguien saca a relucir algo que uno pensaba superado, se instala la sensación de que nada se olvida. En cambio, cuando un líder demuestra que dejó atrás lo que ya pasó, asumir riesgos se vuelve más soportable para el equipo.
También es importante prestar atención a qué se recompensa. Si se elogia siempre la previsibilidad y la obediencia, mientras que quien se anima a cuestionar queda ignorado o, peor, penalizado, eso tiene impacto directo en la conducta. La gente responde a lo que se refuerza. @@FIGURE@@
Qué pueden hacer los empleados cuando el riesgo en el trabajo sigue siendo alto
Aunque los empleados no pueden controlar cómo reaccionan los líderes, sí pueden tomar decisiones que ayuden a evitar una exposición innecesaria. Una estrategia útil es elegir con cuidado cuándo y dónde plantear una idea. No todas las inquietudes necesitan exponerse en una reunión grande, y no todos los cuestionamientos deben leerse como una confrontación.
También ayuda explicar cómo una propuesta se relaciona con objetivos compartidos, más que con opiniones personales. Cuando una sugerencia se vincula con resultados que preocupan a los líderes, hay menos chances de que la descarten.
Construir credibilidad antes de asumir riesgos es otro punto clave. Las personas reconocidas por su compromiso, constancia y conocimiento del negocio suelen tener más margen para plantear dudas sin ser ignoradas.
Compartir el riesgo también hace la diferencia. Conversar una preocupación con otros reduce la exposición individual y aumenta las chances de que la idea sea tomada en serio.
Qué implica esto para el riesgo en el trabajo de cara al futuro
La forma en que los empleados enfrentan el riesgo depende, en gran parte, de lo que ocurre después de que se animan a hablar. Cuando sienten que su credibilidad puede sostenerse más allá del desacuerdo, están más dispuestos a aportar ideas que cuestionan el statu quo. Pero cuando eso no pasa, incluso los más lúcidos eligen el silencio.
Las organizaciones que quieran tomar mejores decisiones deberían prestar atención a cómo se percibe el riesgo en la práctica. Porque esa percepción define, todos los días, quién se anima a hablar y quién prefiere callarse.