La mayoría de los profesionales pasan años trabajando para conseguir un ascenso . Se considera el indicador definitivo de progreso, una clara señal de que sus esfuerzos han sido reconocidos. Sin embargo, para muchos empleados, el momento de ascender no se percibe como un éxito . Se percibe como un revés. Un ascenso que se supone que debe generar orgullo puede, en cambio, generar agotamiento, aislamiento o incluso arrepentimiento.

Lo cierto es que no todos los avances profesionales se diseñan pensando en el individuo. Las necesidades de la organización a menudo superan la adaptación personal. Cuando ambas chocan, lo que parece una oportunidad puede parecer más un castigo.

Cuando los nuevos roles despojan de significado

Una de las razones más comunes por las que un ascenso resulta un castigo es que aparta a las personas del trabajo que antes las motivaba. Un ingeniero brillante se convierte en gerente y dedica la mayor parte de su tiempo a presupuestos y evaluaciones de desempeño. Un creativo hábil asume un rol de director, donde gestiona las relaciones con los clientes en lugar de generar ideas.

Estas decisiones suelen tener sentido para la empresa. Los líderes creen que quien mejor se desempeña debe ascender al liderazgo. Sin embargo, el individuo puede sentir que le han arrebatado el trabajo que lo llevó al éxito. Se le recompensa con responsabilidad, pero se le despoja de significado.

La discordancia genera disonancia. En teoría, el puesto es un éxito. En la práctica, se siente como una pérdida. Esto explica por qué algunos de los profesionales más talentosos se desvinculan discretamente poco después de un ascenso. El estatus se adquiere a expensas de la satisfacción diaria.

Los costos ocultos de una mayor autoridad

Otra razón por la que un ascenso puede ser contraproducente es el peso de la autoridad. Los cargos generan expectativas, y las expectativas, presión. Los empleados que antes tenían la libertad de centrarse en su trabajo, ahora son responsables del rendimiento de los demás. Ya no miden el éxito por su propio rendimiento, sino por los resultados de un equipo.

Para algunos, este cambio es estimulante. Para otros, se siente como una carga injusta. Puede que no hayan recibido formación para liderar. Puede que ni siquiera quieran liderar. Sin embargo, el puesto les exige capacitar, resolver conflictos y representar a la empresa de maneras que van mucho más allá de su zona de confort.

Esta presión también puede generar una sensación de aislamiento . Compañeros que antes eran iguales se convierten en subordinados directos. Las conversaciones cambian. Resulta más difícil mantener la confianza. Después de todo, es difícil relajarse por completo con un gerente que solía ser compañero de equipo.

El resultado es que los ascensos pueden sentirse como muros que se cierran en lugar de puertas que se abren. En lugar de libertad, los empleados experimentan restricciones. En lugar de orgullo, sienten ansiedad por no poder cumplir con las nuevas expectativas.

Cuando las recompensas no coinciden con la realidad

Los ascensos suelen estar vinculados a la remuneración, pero ni siquiera las recompensas económicas compensan los costos emocionales y psicológicos. Un aumento salarial modesto puede parecer insuficiente para compensar las horas de responsabilidad extra. Incluso aumentos salariales mayores pueden perder su atractivo si se combinan con una disminución del equilibrio entre la vida laboral y personal.

También está el tema del reconocimiento. Muchos empleados descubren que un título superior no garantiza mayor respeto. Algunos compañeros se resisten a seguir las órdenes de alguien a quien antes consideraban igual. Otros pueden cuestionar si el ascenso era merecido. Lo que pretendía elevar el estatus, en realidad, puede debilitar las relaciones.

Luego está el miedo a quedar atrapado. Rechazar un ascenso puede sentirse como un sabotaje profesional. Aceptar uno y luego tener dificultades puede sentirse como un fracaso público. En cualquier caso, el empleado se siente acorralado. Lo que se presenta como una oportunidad de crecimiento se experimenta como una reducción de opciones.

Lo que los líderes pueden hacer de manera diferente

Los ascensos no tienen por qué sentirse como castigos. Los líderes pueden reducir los riesgos adoptando un enfoque más reflexivo hacia el ascenso.

Un paso importante es verificar las suposiciones. Que alguien sea excelente en su puesto actual no significa que quiera el siguiente. Preguntarle qué tipo de crecimiento valora demuestra respeto y evita obligarlo a seguir un camino que nunca buscó. Después de todo, no todos miden el éxito por su puesto.

Otro paso es brindar capacitación y apoyo. Pasar de colaborador individual a gerente requiere nuevas habilidades. El liderazgo, el coaching y la resolución de conflictos no son algo natural para todos. Brindar recursos ayuda a que la transición se sienta como un proceso de desarrollo en lugar de una prueba de fuego.

Los líderes también deben ser conscientes del significado. Si un ascenso aleja a alguien del trabajo que ama, es importante encontrar maneras de mantenerlo conectado. Un gerente que aún dedica parte de su semana a resolver problemas técnicos o aportar ideas tiene muchas menos probabilidades de sentirse castigado por su nuevo puesto.

Finalmente, las organizaciones deberían definir el ascenso de forma más amplia. El crecimiento no siempre implica un puesto más alto. Puede implicar mayor experiencia, movimientos laterales que amplían las habilidades u oportunidades de mentoría sin gestión. Cuando las trayectorias profesionales son flexibles, los ascensos dejan de ser una trampa y se convierten en una opción.

Después de todo, el verdadero propósito del ascenso no es recompensar a los mejores trabajadores de la empresa sacándolos del trabajo que disfrutan. Es crear condiciones donde las personas puedan seguir desarrollándose sin perder el sentido de importancia que las hizo valiosas en un principio.

Con información de Forbes US.