Hay un tipo particular de agotamiento del que rara vez hablan las personas de alto rendimiento, porque no se asemeja al fracaso. Se asemeja a la dedicación. Se asemeja a ir más allá, a prepararse más a fondo de lo necesario, a entregar más de lo que se les pidió. Visto desde fuera, se asemeja exactamente a la excelencia.

No lo es. Es una entrega excesiva que supera el punto de retorno, y es uno de los patrones más comunes y costosos que veo en los líderes con los que trabajo.

La economía tiene un nombre: rendimientos marginales decrecientes. Más allá de cierto umbral de insumo, cada unidad de esfuerzo adicional produce menos producto que la anterior. Finalmente, no produce nada. Finalmente, produce menos que nada, consumiendo energía que podría haberse acumulado en otras fuentes.

Una investigación de la Universidad de Stanford reveló que la productividad por hora disminuye drásticamente una vez que la semana laboral supera las 50 horas, y que, más allá de las 55 horas, la producción total disminuye a pesar del tiempo adicional invertido. Los trabajadores del conocimiento, en particular, promedian solo entre cinco y seis horas diarias de producción de alta calidad antes de que la rentabilidad se estabilice, independientemente de la motivación o la intención.

No se trata de un problema de gestión del tiempo. Las personas de alto rendimiento saben cómo gestionarlo. Se trata de un problema estructural: no reconocer la curva antes de que se aplane ni redirigir el esfuerzo antes de que le cueste caro.

El patrón es más sutil de lo que parece

Los líderes más susceptibles a este patrón no son los que se dejan llevar. Son los que más se preocupan: por la calidad, por sus equipos, por hacer las cosas bien. Su entrega excesiva no es pereza disfrazada. Es escrupulosidad disfrazada.

Y es, a su manera, una forma de control. Excederse suele ser una maniobra de poder disfrazada: una forma de sentirse esencial, impresionante o indispensable en situaciones donde el resultado parece incierto.

Reconozco este patrón en mi propio trabajo. Recientemente, me sorprendí dedicando mucho más tiempo y energía creativa a una serie de contenido de lo que el formato podía absorber. Los ensayos eran contundentes y bien elaborados, según colegas de confianza... pero también densos.

Los lectores necesitaban más espacio para pensar, no más contenido que procesar. Mi esfuerzo ya había dado sus frutos; todo lo que venía después estaba desplazando el trabajo estratégico que habría tenido mayor impacto. Estaba transmitiendo cuando debería haber estado construyendo.

Un estudio reciente de HBR sobre 150 empresas globales de servicios profesionales reveló que el exceso de trabajo no es principalmente un defecto personal, sino estructural, impulsado por el ritmo organizacional, los sistemas de ascenso profesional y las expectativas culturales de disponibilidad constante que hacen que parezca imposible parar, incluso cuando parar sería la decisión más inteligente. El patrón es sistémico. Pero el punto de apoyo, para la mayoría de los líderes, es individual: aprender a ver la curva antes de tocar techo.

Aprendí esto de la manera difícil y luego lo olvidé

Hace más de una década, era director ejecutivo de una organización sin fines de lucro que operaba en Oriente Medio y vivía en el centro comunitario que dirigíamos. Me matriculé en un programa de MBA ejecutivo que requería aproximadamente diez días de viaje al mes. Convencido de que mi equipo se desmoronaría sin mi presencia constante, atendía llamadas desde el otro lado del mundo, respondía correos electrónicos a toda hora y me encargaba de los informes semanales, sobre los que no podía hacer nada desde otro continente.

Después de seis meses, estaba exhausto. Mi equipo estaba frustrado. Y la verdad, contraria a la intuición, salió a la luz: era un líder mucho mejor cuando estaba ausente físicamente un tercio del tiempo. Sin mi disponibilidad constante, el equipo resolvía sus propios problemas, tomaba sus propias decisiones y se abría paso a sus propias competencias. Mi ausencia había creado precisamente la capacidad que mi presencia había estado consumiendo.

Lo que mi sobregestión había desplazado era el trabajo para el que estaba mejor posicionado: la visión estratégica, las relaciones con los socios, el posicionamiento internacional que requería mi experiencia específica y que no podía delegar. Al hacer menos de lo primero, tenía margen para dedicarme más a lo segundo. Todos ganaban.

Cuento esta historia no como una parábola del pasado, sino como una confesión honesta: aprendí esa lección por completo, la comprendí estructuralmente, construí marcos en torno a ella, y aun así, diez años después, me encontré cometiendo un error análogo en un ámbito diferente. Esta es la naturaleza del patrón. No desaparece con la consciencia. Requiere práctica.

Un marco para captar la curva

El antídoto no es simplemente reducir el gasto. Es ajustar el esfuerzo para que se ajuste al perfil de rendimiento real de cada compromiso y redirigir la energía liberada hacia donde se acumula.

El método que utilizo y enseño es una secuencia de tres pasos que llamo " Detenerse, Tirarse y Rodar" .

Detenerse significa detenerse lo suficiente para observar dónde el esfuerzo ya ha dado su máximo rendimiento: dónde la curva se está aplanando y se está invirtiendo más de lo que la tarea merece. Esto requiere un tipo específico de atención que las personas de alto rendimiento rara vez se permiten practicar, porque detenerse parece improductivo. No lo es. Es la acción más productiva disponible una vez que se ha alcanzado el límite.

El experimento consiste en identificar una sustracción específica (una reunión, un resultado, un nivel de preparación, un rol que has estado desempeñando por costumbre) y liberarla. No necesariamente de forma permanente. Como experimento, para comprobar qué se hace posible cuando se libera esa energía.

El rol es la redistribución. El objetivo de la sustracción nunca es la sustracción por sí misma. Se trata de redirigir la capacidad liberada hacia el trabajo que realmente genera retornos compuestos: para ti, para tu equipo, para el impacto que buscas generar.

Esta secuencia parece sencilla. Lo es. La dificultad no es intelectual, sino cultural. Hemos organizado colectivamente el trabajo en torno al mito de que más insumos producen, sin duda, más resultados. Existe una infraestructura increíblemente sólida en torno al exceso de trabajo.

Las investigaciones sugieren cada vez más que el exceso de trabajo no es un problema personal, sino estructural: una sincronización entre profesionales ambiciosos y sistemas organizacionales que priorizan la visibilidad, la disponibilidad y el volumen por encima del valor. Interrumpir esta sincronización requiere una práctica deliberada y continua, no un truco de productividad aplicado una vez y olvidado.

Los líderes que hacen esto bien no trabajan menos. Trabajan con más integridad: concentran su mejor energía en las oportunidades de mayor rendimiento y tienen la disciplina de dejar de hacer lo que ya les ha dado resultados.

Eso, más que cualquier esfuerzo adicional, es lo que crea resultados que perduran.

Nota publicada en Forbes US.