Hablo mucho. A veces demasiado. Pregúntales a mi esposo y a mis hijos; te lo confirmarán sin dudarlo.

Lo mismo ocurrirá con mi primer jefe después de dejar la Infantería de Marina.

Mi primer encuentro en el mundo corporativo estadounidense

Era mi primer trabajo en el mundo empresarial estadounidense y asistía a mi primera reunión corporativa. Fue emocionante de por sí. Todas las reuniones a las que había asistido antes incluían camuflaje y botas. Ahora llevaba pantalones, blusa y tacones.

En el ejército, la iniciativa significaba alzar la voz. Así me gané el respeto. Así que hice lo que siempre me había funcionado: me entusiasmé, me emocioné y levanté la mano. Muchísimo.

Demasiado.

Tras el primer día completo de reuniones, mi jefe me tomó aparte. Empezó diciéndome cuánto le gustaba mi entusiasmo e iniciativa, y que quería que causara la mejor impresión posible al iniciar mi carrera. Dijo que quería que la gente me escuchara atentamente cuando hablara, que mis palabras tuvieran peso.

Y entonces me dijo la verdad: hablar demasiado me estaba restando valor al resto del grupo. Estaba diluyendo mi impacto en lugar de fortalecerlo.

En otras palabras, estaba hablando demasiado.

Ay.

Recuerdo el silencio después de que lo dijera. Esa pequeña y ardiente sensación de vergüenza que me subía por la nuca hasta la cara. Había llegado a esa reunión muy orgullosa de mí misma, y ​​ahora me daba cuenta de que el instinto en el que más confiaba me había perjudicado. Fue el momento en que comprendí que las reglas de mi entorno profesional habían cambiado y que yo necesitaba adaptarme a ellas.

Tres monedas en mi bolsillo derecho

En retrospectiva, fue lo más amable que pudo haber hecho por mí. Si se hubiera quedado callado, habría seguido dominando cada conversación sin darme cuenta de cómo me percibían. Y el daño se habría agravado con el tiempo.

Su consejo fue amable, práctico y brillante. Me puso un presupuesto compartido.

Tres contribuciones al día. Eso era todo. Me dijo que pusiera tres monedas en mi bolsillo derecho, y cada vez que tuviera algo realmente importante que compartir, que moviera una moneda al izquierdo. Esa restricción me obligó a elegir mis momentos: a aprovechar cada uno.

Funcionó. Y todavía pienso en esas tres monedas. En cada reunión. En cada conferencia. Pero no en las cenas familiares; mi familia nunca tuvo ninguna oportunidad.

Lo que no sabía en ese momento era que les estaba dando el mismo marco a los demás miembros del equipo, solo que al revés. ¿A los compañeros que se callaban y se contenían? Los estaba retando a ser valientes y a hablar, con el objetivo de gastar las tres monedas al final del día. La misma herramienta, apuntando en dos direcciones. No se trataba de silenciarme. Se trataba de equilibrar la sala para que todos pudieran aportar lo mejor de sí mismos.

La mayoría de los jefes habrían dejado que la sala quedara desnivelada. Él no lo hizo.

Por qué lo más valiente que puede hacer un líder es decir la verdad

Demasiados líderes evitan dar retroalimentación porque les resulta incómodo, por miedo a herir los sentimientos de los demás o dañar una relación. Pero la labor de un líder es servir a su gente: ayudarles a rendir al máximo. No importa si la conversación es difícil. Los líderes deben tener la valentía de darla, porque es lo mejor para el empleado.

Y el tiempo importa. Los líderes no deben esperar. Deben preocuparse lo suficiente por su gente como para ayudarles a reconocer un error lo antes posible, para que puedan corregir el rumbo. Mi líder lo hizo el primer día. Sí, me dolió, pero habría sido mucho más vergonzoso seguir adelante, sin darme cuenta, mientras todos los demás lo sufrían.

Pero la valentía por sí sola no basta. La forma en que se da la retroalimentación es tan importante como si se da o no. Mi jefe demostró dignidad y respeto al compartirla. Empezó con la convicción de mi potencial y un deseo genuino de impulsar mi carrera. Presentó su retroalimentación como una observación sobre una consecuencia imprevista, no como un defecto de carácter. Ese enfoque no dañó nuestra relación; la fortaleció.

Una investigación del psicólogo David Yeager ha demostrado que cuando la retroalimentación se combina con altos estándares y una creencia genuina en la capacidad de alguien —lo que él llama " retroalimentación inteligente "—, la confianza aumenta y el rendimiento mejora drásticamente. La diferencia no radica en la crítica, sino en la intención que la impulsa. Mi jefe no me corrigió para ponerme en mi lugar. Me corrigió porque creía que era capaz de más.

Tus tres monedas

Estoy muy agradecida de haber tenido un líder valiente y comprensivo cuando entré al mundo empresarial estadounidense. No me dejó fracasar en silencio. Me dijo la verdad, y lo hizo con el corazón.

Si eres líder, hay alguien en tu equipo ahora mismo que necesita escucharte hablar con sinceridad. Quizás habla demasiado en las reuniones. Quizás no habla lo suficiente. Quizás sea algo completamente distinto. Ya sabes qué es.

No esperes. Guíalos con la convicción de quiénes pueden llegar a ser. Diles la verdad con dignidad y respeto.

Y si les sirve de ayuda, dales tres monedas.

Nota subida en Forbes US.