Mucho se dijo sobre los desafíos que enfrentan las marcas tradicionales en el mercado actual, marcado por una competencia feroz. Con frecuencia, las críticas apuntan a firmas tecnológicas que en su momento parecían invencibles, pero no lograron sostenerse ante los cambios y quedaron atrás. Basta con recordar los casos de Nokia, BlackBerry o Intel. El comercio minorista también aparece muy expuesto, con un público cambiante y poco leal. The Gap y J Crew son dos ejemplos de compañías que supieron alcanzar el éxito y hoy atraviesan serias complicaciones.
Para Levi Strauss, el desafío es todavía más complejo. La marca defiende con firmeza su legado —asegura que creó el jean azul en 1873—, mientras intenta seguirle el ritmo a los cambios de la industria de la moda. En los últimos años, eso se volvió cuesta arriba. La firma comenzó a cotizar en la bolsa estadounidense en 1971, pasó a manos privadas en 1985 por decisión de la familia fundadora y regresó al mercado en 2019. Ya sea con control familiar o bajo la gestión de profesionales, se mantuvo a la defensiva frente al avance de marcas más baratas, las líneas premium y la idea de que su clientela pertenece a una generación envejecida.
Sin embargo, la empresa muestra señales claras de una etapa de recuperación. El proceso de cambio comenzó con la gestión de Chip Bergh y continuó bajo el liderazgo de Michelle Gass, quien asumió el mando en enero de 2024 tras su ingreso como presidenta desde la cadena Kohl's en 2023.
Esta transformación parte de una idea concreta: avanzar requiere volver a las raíces de la marca. Por eso, dejó de lado sus líneas de jeans baratos, vendió la marca Dockers, que viene con problemas, y si bien mantiene algo de presencia en ropa deportiva a través de Beyond Yoga, apuesta fuerte por jeans de buena calidad y precio accesible, como lo refleja la clásica línea 501.
Los efectos de este giro se ven en los datos del segundo trimestre, que se conocieron a comienzos de julio. Los ingresos subieron 6,4 % frente al año anterior, alcanzaron los US$1.450 millones, los márgenes tocaron un récord de 62,6 % y las ganancias por acción crecieron 37 %. El valor de las acciones subió más de una quinta parte en lo que va del año y la empresa alcanza un valor de US$8.300 millones, lejos del pico pero muy por encima de los US$5.300 millones de hace dos años. Además, sus directivos dicen estar convencidos de haber mejorado las metas para todo el año.
El desempeño general se mantuvo en línea con lo que ocurrió en Europa, donde Lucia Marcuzzo está al frente desde la primavera pasada. Con más de veinte años de trayectoria en la industria del denim —antes de llegar a Levi's fue directora de ventas minoristas en Diesel, y luego se sumó a la operación europea como vicepresidenta de ventas—, muestra satisfacción por el crecimiento firme logrado "en un contexto complejo".
Durante una entrevista en Londres a comienzos de este mes, Marcuzzo detalló los puntos clave de la estrategia actual y cómo empiezan a mostrar resultados positivos. En una sala reservada de la Haus of Strauss, un espacio que la marca destina a figuras públicas y clientes especiales para ofrecer prendas personalizadas, la ejecutiva remarcó el valor de ser más que un símbolo de moda. Según dijo, el desafío pasa por lograr "no solo reflejar la cultura, sino contribuir a moldearla", y eso, aseguró, resultó esencial para construir una marca con identidad clara que logre conectar con diferentes generaciones. La apuesta cultural aparece así como una de las herramientas centrales para sostener el crecimiento en un mercado que impone condiciones cada vez más exigentes.
Como ejemplo, mencionó la colaboración con Beyoncé, fan de la marca desde siempre, que se concretó luego de que trascendiera que mencionaría a la compañía en una canción de su último disco, Cowboy Carter. También habló de la visita de Noel Gallagher a la Casa de Strauss, donde eligió la camisa que usó en el primer show del esperado regreso de Oasis. El mes pasado, Levi's tuvo una participación destacada en el Festival Primavera de Barcelona. Otra alianza, esta vez con Nike, generó un furor tal que en solo nueve minutos se agotaron los productos, y la tienda de Regent Street, en Londres, tuvo que cerrar.
Aunque pueda parecer una estrategia pensada solo para atraer jóvenes, la apuesta va más allá. La relación directa con el público se refleja en los más de 38 millones de personas que forman parte del programa de fidelización de la empresa en todo el mundo, incluidos casi 14 millones en Europa. Según Marcuzzo, esto se convirtió en una fuente de información clave. "Es una fuente de conocimiento. Aprendemos de ellos lo que quieren", sostuvo la ejecutiva al hablar del valor de escuchar al consumidor y usar esos datos para tomar decisiones acertadas.
Aunque algunos creen que las tiendas apuntan demasiado al público joven, ella asegura que asisten personas de todas las edades. Se invierte mucho en capacitar al personal para garantizar una atención adecuada, con foco especial en ofrecer a las mujeres el trato que esperan. A cada gerente se le da el rol de "director ejecutivo de su tienda", con libertad para decidir qué productos vender según la demanda local, buscando así generar mayor compromiso. Para quienes prefieren una experiencia más exclusiva, existe la posibilidad de confeccionar jeans o camperas a medida en los estudios Lot 1 de Londres y otras ciudades.
El vínculo directo con el consumidor, pieza central de la estrategia, también se traslada al mundo digital. El sitio web fue renovado con herramientas de inteligencia artificial y otros recursos tecnológicos que permiten asesorar sobre talle y calce de un modo muy parecido al que se ofrece en el local físico. Al mismo tiempo, la decisión de centralizar el stock en un único punto para los pedidos online y las ventas en tienda busca evitar demoras en las entregas. Así, la empresa intenta combinar cercanía, eficiencia y personalización en cada instancia del contacto con su clientela.
Aun así, el 60 % de los clientes sigue eligiendo comprar en tiendas multimarca. Aunque ahora la compañía tiende más a terminar relaciones que a sumar nuevas, valora el rol de cada canal y respalda a sus socios, sean grandes cadenas como Selfridges en Londres, pequeños comercios de calle o plataformas digitales. "Nuestra mentalidad es tener una conexión directa con el cliente, independientemente de dónde compre", afirmó Marcuzzo.
Centralizar todo el inventario también le permite moverse con mayor rapidez y responder a lo que comunica su personal a través de las redes internas. "Estamos redoblando esfuerzos en herramientas que contribuyen a una mayor agilidad. Estamos acercando las decisiones al cliente y empoderando a las tiendas", dijo.
Además, la compañía quiere ampliar su catálogo. Aunque es la número uno global en jeans, y tiene fama por su innovación en telas y colores, busca ganar terreno en el negocio de las remeras. La estrategia actual apunta sobre todo al público femenino. Y con la vista en las marcas premium, en otoño presentará la línea Blue Tab, una edición limitada con denim japonés, pensada para ofrecer productos de alta calidad a precios accesibles. También habrá nuevas colaboraciones cuidadosamente elegidas.
Pero Marcuzzo y sus colegas del equipo ejecutivo saben bien cómo es la realidad del clima de negocios actual. "La nueva norma es la resiliencia y la agilidad", afirma. "Si bien tenemos una estrategia, nos adaptamos constantemente". En sintonía con esa idea, la empresa tiene una cadena de suministro diversificada. Aunque los últimos resultados marcaron el posible impacto de los aranceles —con los jeans mencionados de forma directa en la disputa entre EE.UU. y la Unión Europea—, Marcuzzo aclaró que el negocio europeo no importa productos desde EE.UU. Aun así, ve un posible repunte. "En tiempos de incertidumbre, la gente recurre a las marcas en las que confía", dice.
Nota publicada en Forbes US.