¿Cuántas veces en nuestra vida cotidiana nos hemos enfrentado a micro abusos de poder? Un colectivero que nos cierra la puerta en la cara; el empleado de una aerolínea que se toma su cafecito y demora el check in a su gusto; el repartidor que nos tiene en vilo hasta las nueve de la noche para entregar el pedido que esperamos durante todo el día... En el mundo corporativo, este tipo de situaciones se presentan en otro "envase", pero mantienen la misma esencia. De hecho, hace poco una alumna del MBA en el que doy clase me hizo dos preguntas que despertaron la inquietud generalizada: "¿a qué se debe que algunas personas, apenas asumen una posición de mayor responsabilidad, se creen que pueden destratar a cualquiera? ¿acaso la jerarquía te da un poder ilimitado?". Estos interrogantes encendieron la mecha de una riquísima discusión sobre un tema que siempre está presente y que, con el paso de los años, no pierde vigencia: la relación entre poder, autoridad y abuso del poder.

En el mundo del liderazgo, las nociones de poder y autoridad han sido objeto de análisis y estudio desde hace mucho tiempo; ambas definen el modo en que los líderes influyen, orientan y dirigen. También se suma un tercer concepto que invita a la reflexión: el abuso de poder, esa frontera invisible en donde la influencia legítima se transforma en control y coerción.

El liderazgo no se mide solo por la capacidad de lograr resultados, sino fundamentalmente por el modo en que se los alcanza. Y es entonces cuando el uso -o mal uso- del poder define la ética del liderazgo contemporáneo. En un mundo hiperconectado, en el que la transparencia expone cada acción y la confianza se convierte en el capital más escaso, entender cómo se ejerce el poder es una cuestión tanto estratégica como moral.

Empoderar o someter

El poder, como lo definen diferentes autores clásicos, es la capacidad de influir o controlar a otros, ya sea que esté o no respaldado legal o moralmente. Algunos referentes profundizan la idea, señalando que es la facultad de una persona, grupo o institución de imponer su voluntad sobre otros, mediante influencia, recursos o coerción, y no siempre es aceptado por quienes lo reciben; de hecho, puede generar resistencia.

Su propósito es ambivalente: puede servir para empoderar o para someter, ya que no siempre requiere el consentimiento de quienes están siendo influenciados. El poder, en sí mismo, no es bueno ni malo; su valor depende del objetivo con el que se lo utiliza. La investigadora brasileña Rosa Krausz lo expresa con claridad: "El poder mal aplicado puede volverse coerción; bien canalizado, se convierte en energía transformadora".

Ya en 1959 los sociólogos John French y Bertram Raven definieron que el poder puede originarse en diversas fuentes. Basados en ellas, luego se fueron identificando otras adicionales. Podemos sintetizar que estas son:

• La coerción: basado en el miedo, la fuerza, las amenazas y los castigos para hacer que las cosas se hagan de acuerdo con su voluntad.
• Las recompensas: relacionado con la potencial utilización de incentivos y premios para que los otros cumplan con las demandas.
• Informacional: posesión y control de la información que otros requieran.
• De red: generado en las relaciones y conexiones humanas a las que puede recurrir.
• La posición formal: el lugar dentro de la organización, el título formal que se ostenta en un área determinada.
• El conocimiento: la experiencia, habilidades y competencias que se poseen.
• La referencia: admiración, carisma, atracción o el respeto hacia una persona.

El desafío ético del liderazgo consiste en utilizar estas fuentes de poder para hacer el bien, a fin de movilizar voluntades sin invadir la dignidad ni el espacio psicológico del otro.

La autoridad: legitimidad que inspira

La autoridad, en cambio, se sustenta en la legitimidad. Es el derecho oficial para tomar decisiones y hacer cumplir las reglas. A diferencia del poder, la autoridad es reconocida por las personas y tiende a ser estable en el tiempo. Cuando una persona tiene autoridad, los demás generalmente siguen sus decisiones de manera voluntaria porque reconocen su derecho a dirigirlos y a establecer reglas.

Es el poder legitimado, es decir, aceptado voluntariamente por aquellos a quienes se aplica. Se basa en la confianza, el reconocimiento social o una posición formal, y se percibe como justo o necesario.

A principios del siglo XX, el sociólogo Max Weber distinguió tres tipos de autoridad:

. Tradicional: vinculada a la herencia y a la costumbre. Proviene de la continuidad de prácticas culturales e históricas. Esto aplica, por ejemplo, a la conducción de las empresas familiares, en las que el mero hecho de ser miembro de la familia otorga de por sí una autoridad.

. Carismática: basada en cualidades personales y en la capacidad de atracción para inspirar a otros.

. Legal-racional: dictada por normativas o procedimientos, como una posición jerárquica en la organización, comunicada y documentada en organigramas.

Desde ya, en las organizaciones modernas, el tipo de autoridad legal-racional es la que toma preponderancia, pero sólo alcanza su máximo impacto cuando se complementa con la carismática y con la autoridad moral, aquella que no se impone, sino que se gana con coherencia, ejemplo y respeto.

La autoridad proporciona estructura y orden, mientras el liderazgo aporta inspiración y propósito. Su equilibrio es la esencia del liderazgo efectivo. Sin legitimidad moral, la autoridad se vuelve burocrática; sin autoridad formal, el liderazgo carece muchas veces de estructura. Ambos aspectos deben integrarse para generar confianza.

Aquí surgen las dudas que siempre tenemos:

• ¿Se puede tener poder sin autoridad? Sí, muchas veces se dan liderazgos informales o personas que -bien o mal intencionadamente- influyen sobre otros sin tener cargos formales.
• ¿Se puede tener autoridad sin poder? Sí, una persona puede tener autoridad (formal) pero carecer de poder si no puede hacer cumplir sus decisiones de manera efectiva.
• ¿Un líder puede tener tanto poder como autoridad? Sí, los líderes efectivos suelen tener ambos, utilizando el poder dentro de los límites de su autoridad para lograr los mejores resultados.
• ¿Es posible perder la autoridad?  Sí, en el momento que se deja de reconocer la legitimidad, por ejemplo, cuando se comunica que un directivo se está por ir o está por llegar un nuevo responsable.
• ¿El poder siempre es malo? No, también puede usarse de forma positiva, como impulsar cambios o manejar situaciones difíciles.

Cuando el poder se desborda: la sombra del abuso

El abuso de poder comienza cuando la influencia se convierte en imposición, cuando el líder utiliza su lugar no para servir, sino para dominar. El abuso de poder es la explotación de la autoridad o del poder posicional para ejercer control o manipulación sobre otros, frecuentemente en detrimento de la seguridad psicológica y la confianza.

Este tipo de abuso adopta múltiples formas: micromanagement extremo, favoritismo, intimidación, humillaciones públicas, manipulación emocional o represalias ante denuncias.

Se suelen identificar tres causas principales: la falta de mecanismos de rendición de cuentas, la normalización de jerarquías tóxicas y la ausencia de empatía en los líderes. Cuando el poder se usa sin empatía, la autoridad se convierte en amenaza.

Cabe destacar que los abusos de poder generan un contexto de miedos y silencios, reducen el compromiso y la productividad para, finalmente, erosionar la cultura organizacional.

Las raíces del abuso

Las investigaciones muestran que el abuso no surge solo del contexto laboral, sino de una combinación de factores personales y estructurales. El poder sin autoconciencia genera la ilusión de omnipotencia, y las culturas jerárquicas y sin rendición de cuentas la amplifican. El poder puede intoxicar: otorga placer, pero también adormece la empatía.

Dacher Keltner, profesor de la Universidad de California, Berkeley, destaca en su artículo Don't Let Power Corrupt You ("No permitas que el poder te corrompa") que "las personas suelen alcanzar el poder gracias a su empatía y colaboración; pero cuando se sienten poderosas, esas virtudes tienden a desaparecer".

Keltner denominó este fenómeno - al igual que su libro- como la "paradoja del poder": el poder obtenido por cualidades virtuosas se corrompe cuando el líder pierde contacto con la empatía y los límites. En sus experimentos demostró que incluso en situaciones triviales, los líderes tienden a apropiarse de más de lo que les corresponde, reflejando un impulso inconsciente hacia la dominación.

De la influencia a la manipulación

El abuso de poder no siempre es visible. Muchas veces se normaliza en las micro-conductas cotidianas: interrupciones constantes, favoritismo, falta de escucha o apropiación del trabajo ajeno. Keltner comprobó que las personas con poder "son tres veces más propensas a interrumpir a otros, levantar la voz o realizar comentarios despectivos en el entorno laboral". Otras investigaciones señalan que los líderes abusivos reproducen patrones psicológicos de inseguridad, egocentrismo o necesidad de control.

Existe un experimento social muy famoso, conocido como "la prisión de Stanford", ideado por el psicólogo Philip Zimbardo en 1971. Consistió en diseñar una cárcel ficticia, con presos y presidiarios elegidos al azar. Los resultados fueron impactantes.

El estudio permitió mostrar que incluso personas comunes, cuando se les da poder sin límites, pueden adoptar conductas abusivas y deshumanizadoras. El entorno potencia el abuso cuando no hay límites claros ni cultura apropiada. De hecho, la experiencia debió suspenderse a la semana por los efectos negativos que estaba generando.

Las consecuencias del abuso

Las secuelas del abuso de poder son profundas y los costos son enormes. A nivel individual, genera ansiedad, estrés, pérdida de autoestima y burnout en las personas impactadas, con daños psicológicos duraderos.

A nivel grupal, destruye la confianza, dificulta la innovación y desarticula la colaboración. A nivel organizacional, deriva en el deterioro del clima laboral y la cultura, incrementa la fuga de talento y daña fuertemente la marca empleadora. Las organizaciones que toleran estos comportamientos pagan un alto precio, silencioso pero devastador.

Cómo prevenir el abuso de poder

La prevención requiere una estrategia integral que incluya - entre muchos otros aspectos-: definición estratégica, acordada y comunicada de cuáles son los límites que no se pueden cruzar; mecanismos serios y creíbles de denuncia anónima; formación y desarrollo de líderes con esta concepción y evaluaciones constantes de cultura.

El objetivo no es eliminar el poder, sino humanizarlo. Un líder poderoso no es quien tiene más control, sino quien genera más confianza. Cuando el poder se convierte en propósito, el liderazgo deja de ser dominación y se transforma en auténtica inspiración.

Conclusión: poder con propósito, autoridad con humanidad

El poder, la autoridad y el abuso son tres expresiones de una misma energía: la influencia. Su diferencia radica en la intención y la conciencia con que se ejerce. Como advierte Keltner, el peligro del poder no está en poseerlo, sino en olvidar para qué se lo obtuvo.

Liderar implica impactar positivamente, no someter; guiar, no dominar; inspirar, no imponer; generar respeto, no miedo. El verdadero liderazgo no teme compartir poder porque sabe que, al hacerlo, multiplica su autoridad. Por todos estos motivos creemos que el liderazgo del futuro (que ya está entre nosotros) será más humano o simplemente dejará de ser liderazgo.

(*) Alejandro Melamed es Doctor en Ciencias Económicas, speaker internacional y consultor disruptivo. Es autor de nueve libros, entre ellos Liderazgo + humano - Historias de (mi) vida para inspirarnos (2025), El futuro del trabajo ya llegó (2022), Tiempos para valientes (2020), Diseña tu cambio (2019) y El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017).