David Beckham se convirtió en el primer deportista británico multimillonario y recibió su propia estrella en el Paseo de la Fama de Hollywood. Sin embargo, su hijo, Brooklyn, no puede usar legalmente su nombre en la industria del entretenimiento sin el permiso de sus padres. Los desafíos generacionales que atraviesa la familia Beckham explican por qué la transferencia generacional atrae tanta atención. Los Beckham no representan un caso aislado: anticipan el futuro de las empresas construidas en torno a marcas personales.

La marca que se devoró a sus hijos

En diciembre de 2016, Victoria Beckham solicitó registrar como marcas comerciales los nombres de sus cuatro hijos: Brooklyn, Romeo, Cruz y Harper. Presentó la decisión como una medida defensiva para protegerlos de la explotación. En ese momento, la jugada tenía solidez legal y resultaba estratégicamente comprensible: buscaba impedir que terceros capitalizaran sus nombres.

Pero esta marca registrada funciona como una jaula con un candado de diez años y la puerta recién se abre en diciembre de 2026. Brooklyn Beckham, hoy en sus veintitantos, pasó años intentando construir una identidad propia en distintos ámbitos, desde la fotografía y la cocina hasta la creación de contenido, mientras seguía inevitablemente atado a la maquinaria de relaciones públicas de los Beckham. Su matrimonio con la actriz Nicola Peltz no solo incorporó una nueva dinámica familiar, sino que, según múltiples informes, actuó como el catalizador que expuso cada fisura no revisada en la empresa Beckham. Los medios y las redes sociales pusieron el foco en las divisiones públicas y en los relatos contrapuestos, y los Beckham se transformaron en una marca familiar visiblemente al borde del colapso.

En 2026, la lista de los más ricos de The Sunday Times valoró a la familia Beckham en aproximadamente 1.300 millones de libras esterlinas en conjunto. Aunque ese dato domina los titulares, casi nadie menciona otra cifra: solo el 30 % de las empresas familiares sobrevive hasta la segunda generación. Las bajas tasas de supervivencia se deben a las tensiones generacionales y, muchas veces, la lucha por la autonomía ocupa el centro de cualquier empresa familiar. La disputa entre los Beckham gana intensidad porque su marca depende de su estatus de celebridades y porque el conflicto se desarrolla ante la mirada pública.

Esto no es una historia de celebridades. Es una estrategia empresarial

Las próximas dos décadas marcarán una etapa de auge de la transferencia intergeneracional de riqueza. Cerulli Associates proyecta que el patrimonio transferido hasta 2045 alcanzará los US$ 84,4 billones, de los cuales US$ 72,6 billones pasarán a los herederos. Los hogares con más de US$ 1 millón en activos líquidos invertibles, es decir, hogares de alto y muy alto patrimonio neto, concentrarán algo más de la mitad de esa transferencia. Hablamos de empresas familiares, family offices y marcas familiares: imperios construidos por fundadores que ahora ven crecer a sus herederos y asumir el control de sus negocios.

Una nueva forma de negocio acelera el modelo tradicional de las empresas familiares, en el que la primera generación construye, la segunda pierde y la tercera reconstruye. Este nuevo modelo crea compañías globales que dependen en gran medida de la marca personal y de las licencias. Cuando un negocio se apoya en un nombre, un rostro y una historia, la sucesión cambia. En la mayoría de las empresas familiares, la sucesión implica la transferencia de activos. Sin embargo, en las empresas basadas en marcas personales, el valor del negocio reside en transferir la identidad, y ningún acuerdo de accionistas puede ceder legalmente dicha identidad.

Trabajo con empresas familiares desde hace más de dos décadas. El patrón más destructivo que observo no es la mala gestión financiera, sino lo que llamo la paradoja de la autonomía: cuanto más se aferra un fundador a la narrativa familiar, más se distancia la siguiente generación y más daño sufre la marca que ese fundador intentaba proteger.

Tres fuerzas chocan en toda dinastía de marca personal

1. El problema de la arquitectura del ego

En la mayoría de las empresas familiares, la marca existe de manera independiente del fundador. Toyota sobrevive a sus fundadores. LVMH puede sobrevivir a una sucesión. Pero en las empresas basadas en marcas personales, como las de los Beckham, y también en innumerables imperios de influencers, figuras mediáticas y emprendedores famosos, la identidad empresarial y el ego del fundador se fusionan. La cultura, los valores y la narrativa pública se transmiten a través de los padres.

Cuando la siguiente generación desarrolla su propia identidad, como debe hacer cualquier adulto sano, no solo marca una diferencia, sino que también crea una narrativa competitiva dentro de la misma arquitectura de marca.

2. La trampa de la vulnerabilidad cuidadosamente dosificada

David y Victoria Beckham dominaron la transparencia estratégica en la construcción de su imperio de marca: comparten la dosis justa de vulnerabilidad para resultar cercanos y muestran la ambición suficiente para proyectar una imagen de élite. El documental de Netflix. La coreografía en redes sociales. Los momentos de autocrítica cuidadosamente elegidos. Sí, incluido aquel episodio del Rolls-Royce. El resultado es una gestión de marca sofisticada.

Pero la vulnerabilidad cuidadosamente dosificada genera una responsabilidad no deseada para la empresa.

En este tipo de situaciones, cuando un miembro de la familia se aparta del guion —por ejemplo, con una entrevista no planificada, una ausencia notoria en Instagram o un cónyuge que no encaja con la marca—, cada incidente deja vacíos que la prensa sensacionalista y las redes sociales aprovechan. A través de los medios y las redes sociales, el público se acostumbró a leer entre líneas y, como es inevitable, a sacar sus propias conclusiones.

3. La brecha entre la realidad y el mercado

La lista de los más ricos de The Sunday Times no refleja esto: la marca de moda de Victoria Beckham pasó sus primeros catorce años perdiendo dinero, con una deuda que llegó a alcanzar los US$ 68 millones. La marca sobrevivió gracias al apellido Beckham y a la tenacidad de Victoria para revertir la situación. 

Durante esos años de pérdidas, las críticas fueron feroces. Cada colección fallida funcionaba como una supuesta prueba de que ella no merecía que la tomaran en serio como empresaria. El apellido Beckham, el mismo activo que impulsó el lanzamiento de la marca, se convirtió en el prisma a través del cual cada fracaso se magnificaba. Hoy, la marca de moda VB crece con beneficios constantes y demuestra una historia de recuperación extraordinaria.

Ahora imaginá esa dinámica aplicada a la siguiente generación, con una diferencia: el heredero, en este caso, Brooklyn Beckham, no intenta construir dentro de la marca, sino escapar de ella.

En qué se equivocan los fundadores y qué deberían hacer en cambio

Como padre, el instinto lleva a ejercer un control más estricto, formalizarlo y, muchas veces, recurrir a estructuras legales, como marcas registradas, acuerdos de propiedad intelectual y documentos de gobernanza, para garantizar la alineación.

La verdadera lealtad a un legado familiar no puede imponerse. Las marcas que sobreviven a la transición generacional crean un espacio formal para que la siguiente generación se diferencie, explore y vuelva a converger bajo sus propios términos. En el fondo, todo se reduce a confiar en la siguiente generación y a crear un espacio para que la naturaleza del legado se defina libremente.

Tres estrategias que vi funcionar:

1. Designar espacios de prueba para “capital libre”: Asigná formalmente capital a proyectos de la nueva generación que operen completamente al margen de la marca familiar principal. Dejá que construyan credibilidad comercial bajo sus propios términos. La narrativa en torno a esta decisión importa: preséntala como un crecimiento, no como una ruptura. "Apoyamos a nuestra familia de la misma manera en que apoyamos nuestras inversiones: con recursos y autonomía".
2. Anticipar el catalizador de la alianza externa: En todas las crisis de sucesión de empresas familiares que presencié, la llegada de un cónyuge o de una pareja de larga duración marca el momento en que los límites establecidos se derrumban. No porque esa pareja represente una amenaza, sino porque se convierte en la primera persona en la vida del heredero que no creció dentro de la estructura de la marca. Las estructuras de gobernanza deben anticipar esto, no improvisar una respuesta. Esto exige conversaciones honestas antes de la crisis, facilitadas por intermediarios sin intereses financieros en el resultado, y resulta inevitablemente mucho más económico que la alternativa.
3. Ejecutar una transferencia planificada de la propiedad intelectual: El problema de la marca registrada de Brooklyn Beckham se resolverá a fines de 2026, cuando venza la cláusula de diez años. Esa expiración debe considerarse un objetivo estratégico, no una formalidad legal. Los fundadores que ven estas transiciones de propiedad intelectual como oportunidades para transferir formalmente la capacidad narrativa a sus hijos adultos abren el diálogo y generan nuevas formas de lealtad hacia la empresa.

La medida que importa

La prueba definitiva de una dinastía de marcas personales no pasa por la valuación en la lista de los más ricos de The Sunday Times, sino por saber si la siguiente generación, con plena libertad, decide irse o quedarse. Brooklyn Beckham puede optar por volver a involucrarse con la marca Beckham cuando su nombre vuelva a ser legalmente suyo. Esa decisión, tomada en libertad, dirá más sobre la estrategia de sucesión de los Beckham que cualquier documental o anuncio de un acuerdo.

Las empresas familiares de todo el mundo observan de cerca. El patrón que una de las familias más reconocidas de Gran Bretaña exhibe en público se replica en privado en miles de family offices, empresas fundadas por sus dueños e imperios de marca personal. La primera generación crea la riqueza. La segunda hereda la marca o la destruye.

La diferencia, casi siempre, radica en si los fundadores entendieron que el control y el legado no significan lo mismo.

*Esta nota fue publicada originalmente en Forbes.com.