En 2021, Anthony Klotz predijo la Gran Renuncia antes que casi nadie. Este psicólogo organizacional y profesor —entonces en la Universidad de Texas A&M, ahora en el University College de Londres— había dedicado años a estudiar por qué la gente renunciaba, y reconoció en la conmoción provocada por la pandemia una fuerza que los líderes estaban subestimando peligrosamente.

Su predicción resultó acertada: millones de trabajadores se declararon en huelga, transformando el mercado laboral y pillando desprevenidos a los empleadores. Ahora Klotz regresa con un nuevo libro, Jolted: Why We Quit, When to Stay, and Why It Matters (Aturdidos: Por qué renunciamos, cuándo quedarnos y por qué importa) , y presenta un nuevo argumento que va más allá de las tendencias de renuncia y desvela el mecanismo oculto que impulsa la mayoría de las decisiones de dimisión que los líderes nunca prevén.

La experiencia de la Gran Renuncia, según Klotz, confirmó dos cosas sobre lo mal que las organizaciones entienden la rotación de personal. "Primero, nos enseñó que tanto los trabajadores como los líderes subestiman la rapidez con la que pueden cambiar las relaciones de las personas con su trabajo y sus empleos. Tendemos a pensar que estas relaciones son más estables y racionales de lo que realmente son. Segundo, nos enseñó que muchos líderes pasan por alto el impacto que tienen los acontecimientos de nuestra vida personal en nuestra vida profesional. Una amenaza sanitaria mundial llevó a millones de personas a replantearse sus trabajos y carreras. Si bien la conexión entre estas dos cosas no es la más intuitiva, debería haber estado más presente en la mente de los líderes".

La mitad de la historia que nos hemos estado perdiendo

La explicación convencional para renunciar —que la gente se va cuando lo malo supera a lo bueno— es, según Klotz, solo una parte de la historia. La otra parte tiene un nombre: sacudidas.

Mucha gente permanece durante años o décadas en trabajos que no les gustan porque sienten que no pueden irse o por simple inercia. Pero entonces sucede algo que los lleva a renunciar abruptamente. Por otro lado, es frecuente que la gente renuncie a trabajos que no les disgustan, en los que lo bueno supera a lo malo. La misma fuerza impulsa ambos tipos de decisiones repentinas, aparentemente aleatorias o irracionales, de dejar finalmente un trabajo "malo" o renunciar inesperadamente a uno "bueno": los cambios drásticos.

Define un sobresalto con deliberada sencillez: «Un sobresalto es un acontecimiento que nos hace detenernos y cuestionar nuestra relación con el trabajo». Pero advierte contra la reacción exagerada inmediatamente después. «Si bien los sobresaltos graves envían una clara señal de "tengo que salir de aquí", la mayoría son más sutiles. A menudo, no es hasta que nos hemos distanciado un poco del suceso y hemos tenido la oportunidad de reflexionar que nos damos cuenta de que ha puesto al descubierto un problema en nuestro trabajo actual que necesita solución. Por eso es mejor no reaccionar de forma exagerada ante posibles sobresaltos; puede que estés interpretando mal la situación o simplemente tengas una racha de mala suerte».

Seis tipos de sacudidas y cómo funciona cada una

Klotz identifica seis categorías distintas. «Las tres primeras sacudidas ocurren en el lugar de trabajo. Las sacudidas directas provienen de cosas malas que nos suceden en el trabajo, mientras que las sacudidas indirectas se derivan de eventos negativos que les ocurren a nuestros compañeros. Las sacudidas de luna de miel se producen durante el momento más común para renunciar: el primer año en un nuevo trabajo. Fuera del lugar de trabajo, las sacudidas transversales ocurren en la intersección del trabajo y la vida, mientras que las sacudidas remotas provienen de eventos que tienen lugar lejos, a personas que ni siquiera conocemos. Y finalmente están las cosas buenas que suceden en la vida y que a veces nos hacen replantearnos nuestros trabajos y carreras: las sacudidas positivas».

Cada tipo de estímulo opera a través de un mecanismo psicológico diferente. "Los estímulos directos nos indican que tal vez no pertenecemos a este lugar de trabajo o grupo. Los estímulos indirectos nos hacen preguntarnos: '¿Por qué no yo?' o '¿Seré el siguiente?'. Los estímulos de la luna de miel revelan que este nuevo trabajo no es como esperábamos. Los estímulos de transición nos abren los ojos a la fricción entre el trabajo y la vida. Los estímulos remotos nos hacen plantearnos las grandes preguntas existenciales sobre el papel del trabajo en nuestras vidas. Y los estímulos positivos nos predisponen a tener revelaciones."

Según señala, los momentos de distracción ajenos al trabajo son de los menos valorados. «A menudo surgen al darnos cuenta de la brecha entre la vida que queremos vivir y la que nuestro trabajo nos impone. Perderse la función escolar de un hijo, enterarse de un problema de salud, oír hablar de una tragedia en otra parte del mundo o celebrar un cumpleaños importante pueden llevarnos a plantearnos preguntas cruciales sobre si nuestro trabajo contribuye lo suficiente a nuestra búsqueda de una vida plena».

Qué deben hacer a continuación los líderes y los empleados.

Los sobresaltos también pueden tener el efecto contrario, haciendo que alguien a punto de renunciar se retracte. "Que despidan a tu jefe tóxico, recibir un ascenso inesperado, obtener una contraoferta fantástica al anunciar tu renuncia o descubrir un obstáculo insalvable desconocido en el trabajo que soñabas, son ejemplos de situaciones que podrían convertir a un empleado descontento que quería irse en alguien agradecido por quedarse".

Para los gerentes que perciben que un empleado se ha visto afectado por un cambio drástico, el consejo de Klotz es directo: "Pregúntele al empleado si ha experimentado un cambio drástico y explíquele el motivo de la pregunta. El tono es importante, y debe abordarse con una preocupación genuina por la persona, en lugar de con una preocupación por su desempeño. A menudo, la señal de que alguien se ha visto afectado es que se ha retraído un poco y se ha vuelto más callado de lo habitual".

A nivel organizacional, una estrategia de retención que tenga en cuenta los cambios drásticos implica tratar las decisiones de la empresa como posibles factores desencadenantes. «Cuando se planifican cambios organizacionales, los líderes deben analizar quiénes son los más propensos a verse afectados y cómo minimizar el impacto. Es necesario brindar a los gerentes la capacidad y los incentivos para escuchar. Además, el análisis de datos de personal puede ofrecer a los empleados una plataforma para expresarse cuando se sienten afectados, detectar cuándo se han distanciado e identificar áreas donde existe contagio de rotación de personal».

Para quienes estén atravesando un momento difícil, Klotz ofrece un primer paso indispensable: "Dedica tiempo fuera del trabajo para reflexionar sobre lo sucedido, idealmente con un amigo de confianza y de mente abierta. No tomes decisiones apresuradas ni te dejes atrapar por una espiral de rumiación".

En un mercado laboral donde los líderes aún se preguntan por qué sus mejores empleados se marchan sin previo aviso, el marco de Klotz ofrece algo excepcional: un vocabulario preciso para fuerzas que siempre estuvieron presentes, pero que rara vez se nombraban. Resulta que el sobresalto nunca fue casual; simplemente no le prestábamos atención.

Foto de portada: FREEPIK

*Nota publicada originalmente en Forbes US.