Cuando Warren Buffett anunció formalmente su jubilación, el momento adquirió un peso simbólico. La renuncia de uno de los directores ejecutivos más emblemáticos de la historia planteó una pregunta oportuna: ¿cómo será el liderazgo en una nueva era de las finanzas?

Un artículo reciente de Korn Ferry, titulado "Los CEO icónicos: ¿pueden ser reemplazados?", exploró precisamente esa cuestión. Analizó si la era de los ejecutivos singulares y trascendentales está llegando a su fin y qué tipo de habilidades y perfiles están surgiendo para reemplazarlos. Aunque no ofreció una respuesta definitiva, las implicaciones fueron claras: la forma en que las organizaciones identifican y apoyan el liderazgo está cambiando rápidamente.

Para comprender qué está sucediendo realmente en las primeras líneas del talento y la contratación, conversé con Alan Guarino, vicepresidente de Korn Ferry y uno de los colaboradores del artículo. Guarino asesoró a bancos, juntas directivas y directores ejecutivos durante casi dos décadas.

A continuación, pueden ver la grabación completa y el resumen.

De la infraestructura heredada al talento integral

"Basta con observar cómo evolucionaron las empresas no financieras", señaló Guarino. "John Deere ya no es una empresa de tractores, es una empresa de IoT. Lego trabaja en robótica y realidad aumentada. Estas empresas se redefinieron al contratar para el futuro", indicó. En cambio, los bancos y las aseguradoras suelen seguir estructurados en torno a sistemas heredados aislados. Las fintech llevan tiempo contratando ingenieros full-stack, profesionales capaces de trabajar en las áreas de front-end, back-end y DevOps. Por el contrario, muchas instituciones financieras tradicionales recién están empezando a reevaluar el tipo de talento que realmente necesitan.

Esa brecha no es teórica. Tiene consecuencias reales para el crecimiento, la innovación y la experiencia del cliente. Según Guarino, contratar ya no se trata de cubrir una vacante. Se trata de redefinir qué es esa vacante.

Las cuatro fases de las fintech

Guarino divide la evolución de las fintech en cuatro fases distintas. La primera fase fue la electronización de la renta variable en la década de 1990, que automatizó la negociación bursátil y redujo la necesidad de operadores de parqué. "En aquel entonces, los bancos contrataban para puestos más tradicionales, mientras que las fintech buscaban tecnólogos", explicó. "Esa brecha se amplió a medida que las fintech maduraban", comentó.

Las fases posteriores, como la banca digital, las finanzas integradas y la tokenización, solo aceleraron esa divergencia. Y a medida que estas tecnologías pasaron de ser una novedad a una necesidad, la búsqueda de empleo cambió de "¿quién entiende el producto?" a "¿quién puede construir el futuro?".

Hoy, Guarino observa el inicio de una convergencia. Las grandes instituciones buscan cada vez más contratar personal de empresas tecnológicas, especialmente para puestos de liderazgo relacionados con tecnología, ventas y éxito del cliente.

Ventas, no solo sistemas: dónde se ubica el talento tecnológico

Si bien gran parte de la conversación sobre la importación de talento del sector tecnológico al financiero se centra en la ingeniería, Guarino identifica otra área de crecimiento importante: las ventas.

"Los bancos se están dando cuenta de que pueden aprender de cómo venden las empresas tecnológicas", afirmó. "La intensidad, el proceso y la disciplina, especialmente en las ventas institucionales de ciclo largo, es algo que las instituciones financieras están empezando a adoptar", agregó.

Esto incluye la contratación de ejecutivos con conocimientos tecnológicos para impulsar las estrategias de comercialización en custodia, administración de activos y gestión de tesorería. No es un cambio natural, pero la lógica es clara: si se venden servicios complejos y de alto valor con ciclos de venta largos, ¿por qué no buscar profesionales con experiencia en el sector del software empresarial?

GenAI y la alta dirección: surgen nuevos roles

Uno de los impactos más inmediatos y visibles de la IA generativa fue la creación de roles completamente nuevos, especialmente a nivel ejecutivo. "Ya estamos nombrando Directores de IA", me comentó Guarino. "Al principio, su trabajo es defensivo, buscando cómo no quedarse atrás. Pero pronto se vuelve ofensivo: ¿cómo usamos la IA para ganar?", remarcó.

Ese puesto deberá colaborar estrechamente con los directores de datos, cuyas competencias también están evolucionando. "La próxima generación de directores de datos deberá ser altamente técnica y estar vinculada al producto", afirmó. "Porque ahora, los datos son el producto", dijo.

Estos avances están impulsando a las organizaciones a buscar talentos más allá de sus reservas tradicionales. Y al hacerlo, se enfrentan a un desafío ya conocido: cómo garantizar que las personas que incorporan no se marchen.

Liderazgo en un mundo donde la tecnología es lo primero

Le pregunté a Guarino cómo está cambiando el equilibrio entre liderazgo y profundidad técnica, y me explicó: "Hace veinte años, los CIO solían ser programadores. Eso cambió a medida que las empresas crecían y el liderazgo se centraba más en la gestión de organizaciones grandes y complejas".

Ahora, ese equilibrio está volviendo a la normalidad. "Con la IA y la automatización, la próxima generación de líderes tecnológicos volverá a ser tecnócrata", afirmó. "Es como volver al futuro. Las habilidades que te llevaron al liderazgo en el pasado podrían no ser las que te mantengan ahí", señaló.

Entonces, ¿quién prospera en este nuevo panorama?

Guarino lo tiene claro: no se trata solo de experiencia técnica ni de currículums de renombre. Los líderes y candidatos más exitosos, especialmente aquellos que se incorporan al sector financiero, necesitarán dos tipos de fortalezas distintas.

Primero, lo que él llama el Código de la Grandeza: pasión, resiliencia, persistencia, resistencia y valentía. "Estos son músculos", dijo. "Hay que desarrollarlos al principio, a la mitad y en la cima de la carrera. Te ayudan a superar la incertidumbre".

En segundo lugar, el capital social. "Puedes tener todas las habilidades, pero no llegarás lejos sin la red adecuada", explicó Guarino. "Mentores, colegas, retadores, todos multiplican tu impacto. Especialmente en un mundo donde las máquinas hacen más, tu red humana se convierte en tu ventaja", aclaró.

Redefiniendo lo icónico

La salida de Warren Buffett es un hito, pero también un reflejo. Nos invita a reflexionar sobre qué tipo de liderazgo se necesita en el futuro y si las organizaciones están preparadas para cultivarlo.

Guarino no cree que haya una fórmula única. "Lo que estamos viendo es una transición del legado a la preparación para el futuro", afirmó. "Los mejores líderes de hoy quizá no sean tan visibles ni icónicos en el sentido tradicional. Pero no por ello son menos eficaces", concluye. Son programadores y conectores. Estrategas y constructores de sistemas. Y quizás lo más importante, tienen la humildad de saber lo que desconocen y formar equipos capaces de cerrar la brecha. La era del genio solitario puede estar llegando a su fin, pero la era del liderazgo empoderado y adaptable apenas está comenzando.

*Con información de Forbes US.