En 1994, cuando el uso de GPS estaba restringido para servicios militares y que para recorrer las carreteras del país había que preguntar el camino a los pobladores, el uruguayo Sandro Sgaravatti aterrizó en Guayaquil con la misión de supervisar un pequeño grupo de Tiendas Industriales Asociadas S.A. (TÍA).

Le entregaron un automóvil, un mapa improvisado y una región que incluía Milagro (Guayas). “Había pasaje de ida, pero no de regreso”, recuerda entre risas. Dejó Montevideo para iniciar una aventura que, tres décadas después, lo convertiría en uno de los estrategas operativos de esta cadena de supermercados del país.

Su primer desafío fue abrir el local número 14 de TÍA en Ecuador. Hoy, la cadena cuenta con 264 locales tipo supermercado, 45 tiendas Express, 144 TÍA GO y seis Plaza TÍA. Además, cerca de 10.000 colaboradores y ventas que llegaron a los US$ 791 millones en 2025, según la Superintendencia de Compañías. 

Durante estos 32 años ha visto gobernar a una docena de presidentes, vivió la dolarización, el fenómeno de El Niño, el terremoto de Manabí, la pandemia, la crisis energética y los problemas de seguridad que hoy modifican -incluso- la forma en que compran los ecuatorianos. “No me he perdido nada. En cada etapa, TÍA ha estado ahí, cerca de la gente”, comenta desde su oficina, en el icónico edificio de Chimborazo y Luque, centro de Guayaquil.

Asegura que ninguna de esas coyunturas alteró la convicción del grupo de seguir apostando por el país. “Siempre la crisis crea oportunidades”.

Pero lo más importante, agrega, es que aprendió a identificar y convivir con la calidez de los ecuatorianos. “Este pueblo tiene buena gente. Cuando tú hablas con personas de cualquier región ves cómo -en su mayoría- se refleja al ecuatoriano como una persona cálida, trabajadora, honesta”.

Para 2026, la compañía activó una inversión histórica de US$ 55 millones, casi el triple de los montos que tradicionalmente destinaba cada año. El presupuesto se enfoca en fortalecer su infraestructura logística, remodelar tiendas, ampliar su capacidad de frío, acelerar el crecimiento de Tía GO y robustecer la tecnología que sostiene una operación cada vez más compleja.

El ejecutivo sostiene que buena parte de los recursos se dirige a un aspecto poco visible para el consumidor, pero determinante para la rentabilidad del negocio. Solo la ampliación de los centros logísticos de Lomas de Sargentillo (Guayas) y Calacalí (Pichincha) absorberá alrededor de US$15 millones, con el objetivo de fortalecer la distribución de perecibles y acompañar el crecimiento de la cadena. 

En esta estrategia, Sgaravatti y su equipo son piezas clave. Para él, quien llegó al Ecuador con un cargo de supervisor de operaciones y hoy es director nacional de Operaciones de TÍA, la evolución del negocio ya no se mide únicamente por el número de locales abiertos. El verdadero crecimiento ocurre detrás de las tiendas, en la eficiencia logística, el análisis de datos, la cercanía con el consumidor y en la capacidad de adaptarse a un mercado que cambió radicalmente en apenas cinco años.

“Nuestra lucha no es ser más grandes, sino ser mejores”. Una filosofía que ha acompañado el crecimiento de la organización durante más de seis décadas (en noviembre cumplirán 66 años en el país). Ahora, la organización centra sus estrategias para mantener la proximidad, desarrollar la omnicanalidad y fortalecer la eficiencia operativa que definen el futuro del retail.

“Más que desarrollar locales, concentramos inversiones en logística para prepararnos para el salto que sabíamos que venía. En alimentos los márgenes son reducidos, por eso cada mejora logística tiene impacto directo en la rentabilidad”, explica Sgaravatti.

Un consumidor diferente

La inversión responde también a un cambio profundo en los hábitos de consumo. Según comenta, la pandemia fue apenas el punto de partida de esa transformación en los hogares.

Uno de los ajustes más notorios ocurrió en los horarios de compra. Explica que antes el mayor flujo de clientes se concentraba entre las 19h00 y las 21h00, cuando las personas regresaban de sus trabajos. Hoy ese pico prácticamente desapareció.

“Las compras se trasladaron a horarios más tempranos, porque la gente evita salir de noche. Además, ahora compra menos productos por visita, pero regresa con mayor frecuencia”, señala Sgaravatti. Esa forma de comprar también impulsó el crecimiento del delivery y de formatos más pequeños, ubicados dentro de barrios de alta densidad poblacional.

En esa estrategia encaja TÍA GO, el formato que hoy concentra buena parte de la expansión de la compañía. Aunque el concepto nació en 2018 bajo la marca Más Ahorro, fue relanzado como TÍA GO en 2025 y desde entonces aceleró su crecimiento. Solo en el último año la empresa abrió más de un centenar de estos establecimientos.

El modelo responde a una lógica distinta al supermercado convencional. Con superficies de entre 80 y 120 metros cuadrados, permite ingresar a zonas urbanas donde un establecimiento de mayor tamaño sería inviable.

“La estrategia siempre ha sido acercarnos al cliente. Con GO podemos instalarnos en el eje comercial del barrio y estar presentes donde un supermercado tradicional no cabe”, explica.

Del campo al supermercado

Otra parte de la estrategia pasa por fortalecer el abastecimiento nacional. Actualmente, el 93% de las compras corresponde a proveedores ecuatorianos, especialmente en frutas, verduras y perecibles.

La empresa asegura que ha reducido intermediarios para conectar de forma más directa a productores agrícolas con su red de distribución, lo que mejora precios, calidad y disponibilidad de productos. Ese crecimiento obligó incluso a ampliar la capacidad de almacenamiento y refrigeración de sus centros logísticos, mientras este año se incorporarán nuevas líneas de frío en cerca de 60 supermercados.

Más allá del crecimiento físico, la cadena también profundiza el conocimiento de sus clientes.

Su programa de fidelización supera los tres millones de afiliados, mientras que Creditía, la tarjeta propia de financiamiento, suma alrededor de 242.600 clientes.

La información generada por ambos programas permite desarrollar promociones personalizadas, impulsar la omnicanalidad y comprender mejor la evolución del consumo.

“Hoy el cliente es mucho más analítico. Lee etiquetas, revisa información nutricional, compara precios y exige rapidez. Una buena experiencia puede fidelizarlo, mientras que una mala experiencia puede hacerse viral en redes sociales”, comenta Sgaravatti, quien sigue recorriendo el país como lo hacía cuando supervisaba sus primeros locales. 

Dice que ya puede identificar de qué provincia es una persona por su forma de hablar. Por eso, cuando se le pregunta por qué y hasta cuándo seguir invirtiendo, no responde con cifras ni indicadores. “Nosotros no vemos a Ecuador como un lugar para invertir; nosotros ya somos parte del Ecuador", culmina. (I)