Cuando una startup desplaza a una empresa líder, es difícil no quedar fascinados. Es la historia empresarial de David contra Goliat, donde el pequeño desafía a un gigante y, contra todo pronóstico, logra vencerlo. En este relato, David está encarnado por el emprendedor, presentado como un personaje excepcional, dotado de una visión y una inteligencia casi sobrenaturales para anticipar el futuro. Goliat, por su parte, representa al CEO de la empresa líder, retratado como un ejecutivo miope o incompetente, incapaz de reconocer el cambio que transformaría su industria.
Sin embargo, esta narrativa del "emprendedor superhéroe" simplifica un fenómeno mucho más complejo. Sin duda, el liderazgo del emprendedor influye en el éxito de una startup, pero no basta para explicar por qué empresas bien gestionadas, líderes en sus mercados y con abundantes recursos terminan siendo desplazadas por nuevos entrantes. ¿Qué otros factores explican este fenómeno?
Clayton Christensen, profesor de la Harvard Business School, buscó responder esa pregunta. A partir del análisis de casos en diversas industrias identificó un patrón que denominó innovación disruptiva. Observó que muchos nuevos competidores no ingresaban con tecnologías superiores, sino ofreciendo soluciones inferiores para clientes menos exigentes o segmentos que las empresas establecidas consideraban poco atractivos. Con el tiempo, esas soluciones mejoraron hasta competir en el mercado principal y erosionaron la posición de las empresas líderes.
Pero ¿por qué a las empresas establecidas les resulta tan difícil responder? ¿Por qué no desarrollan una solución similar antes de que sea demasiado tarde?
La respuesta exige mirar más allá de la tecnología y centrarse en las capacidades organizacionales. Estas no aparecen de la noche a la mañana; se construyen a partir de la experiencia acumulada, que gradualmente se convierte en rutinas sobre la forma de producir, vender, distribuir, innovar y, en definitiva, crear valor. Así, las empresas hacen cada vez mejor lo que saben hacer y desarrollan capacidades que, con el tiempo, se convierten en la base de su ventaja competitiva.
La paradoja es que esas mismas capacidades también pueden convertirse en una barrera para el cambio. Cuando emerge una nueva tecnología, esta puede fortalecer las capacidades que la empresa ya posee o volverlas obsoletas. En este último caso, adaptarse exige desarrollar capacidades nuevas, un proceso tan complejo y costoso que muchas empresas no logran hacerlo, quedando en desventaja frente a startups que nacen alineadas con la nueva lógica competitiva.
Blockbuster y Netflix ilustran bien esta idea. En la superficie parecían estar en el mismo negocio —poner una película en manos del cliente—, pero competían apoyándose en capacidades completamente distintas. Blockbuster había desarrollado capacidades para operar un modelo de tiendas físicas, mientras que Netflix había desarrollado capacidades para gestionar suscripciones en línea, distribuir contenido directamente al cliente y, posteriormente, operar una plataforma de streaming. Blockbuster intentó responder con Blockbuster Online, pero las capacidades sobre las que había construido su liderazgo no eran compatibles con la nueva forma de competir. Adaptarse ya no consistía simplemente en copiar la idea de Netflix, sino en desarrollar nuevas capacidades para competir bajo un modelo de negocio distinto, algo que Blockbuster no logró hacer y que terminó llevándola a la quiebra.
Kodak ofrece otro ejemplo. Aunque inventó la primera cámara digital, sus capacidades distintivas estaban en la química fotográfica, no en el mundo digital. Adaptarse no implicaba simplemente adoptar la tecnología digital, sino desarrollar capacidades completamente distintas. Kodak permaneció en una industria cuya nueva base tecnológica destruyó muchas de las capacidades sobre las que había construido su liderazgo y terminó declarándose en quiebra.
¿Qué lecciones deja esto para los líderes empresariales? Quizá la más importante sea que enfrentar una innovación disruptiva no es únicamente un desafío tecnológico, sino también organizacional. Cuando una nueva tecnología o modelo de negocio exige capacidades distintas a las que hicieron exitosa a la empresa, probablemente la mejor estrategia sea experimentar con esa innovación en una organización autónoma, en lugar de hacerlo dentro de la organización existente. Así podrán desarrollar las capacidades que exige la nueva oportunidad, sin que los procesos y valores de la organización existente terminen sofocándola. (O)
