Los puestos de nivel inicial nunca se limitaron a las tareas asignadas a los empleados más jóvenes. Eran la etapa de aprendizaje donde se forjan los líderes. El lugar donde se aprende cómo se toman las decisiones, cómo se construye la confianza, cómo se superan los conflictos y cómo se ejerce el poder en un entorno laboral. La IA puede encargarse de la presentación, pero no puede enseñar a una persona de veintitrés años a desenvolverse en la sala donde se presenta dicha presentación.

La cuestión no es si la IA puede realizar más tareas de nivel básico. Sí puede. La cuestión es si las organizaciones comprenden qué más desaparece cuando desaparecen esas tareas de nivel básico.

Sigo teniendo versiones de esta conversación con ejecutivos. La más reciente fue tomando un café con un socio de una importante consultora. No le preocupaban los ingresos ni los clientes. Ni siquiera le preocupaba que la IA les quitara el trabajo a sus analistas. Le preocupaba algo a más largo plazo.

«Hemos dejado de contratar personal junior al ritmo que solíamos hacerlo», dijo. «La IA se encarga del modelado, las presentaciones preliminares y los informes de investigación. Estamos ahorrando una fortuna». Tomó un sorbo. «Pero la semana pasada me di cuenta de que no tengo ni idea de quién dirigirá este lugar dentro de quince años».

No está solo. Y no llega temprano. Llega tarde.

Entiendo cómo hemos llegado hasta aquí. La presión para implementar la IA es real. El consejo de administración lo exige. Los accionistas lo exigen. La competencia de la calle de al lado acaba de anunciar una mejora de eficiencia del 30 %. Cuando el modelo puede generar el primer borrador en una tarde, pagarle a un junior para que le dedique tres días parece injustificable en términos de hoja de cálculo.

Y sin embargo.

Las organizaciones no se basan únicamente en los resultados, sino también en el criterio. Los economistas conductuales llevan décadas documentando que las habilidades que se adquieren con mayor rapidez son las técnicas. Las habilidades que se desarrollan con el tiempo, las que determinan si un líder es seguido, se forjan mediante la exposición, la repetición, la retroalimentación, la cercanía y el tipo de confianza que solo se genera cuando las personas se observan mutuamente trabajar arduamente.

Esa es la crisis que se gesta dentro de las organizaciones, una crisis que no se menciona en las conferencias sobre resultados ni figura en la agenda de ningún comité de riesgos. No se trata simplemente de que la IA reemplace a los trabajadores. Se trata de que los líderes permitan que la implementación de la IA desmantele los espacios donde los trabajadores se convierten en líderes.

La escalera no desapareció. Fue cortada.

La contratación de personal de nivel inicial en sectores de cuello blanco con alta exposición a la IA se ha desplomado. Un estudio de Stanford publicado en 2025 reveló una disminución relativa del 13 % en el empleo de trabajadores de entre 22 y 25 años en las ocupaciones más expuestas a la IA, especialmente en ingeniería de software y atención al cliente. Los puestos de mayor responsabilidad en estos sectores se mantienen relativamente estables. Lo que ha desaparecido es la base de la jerarquía.

El director ejecutivo de Shopify les dijo a los empleados que no solicitaran personal adicional si la IA podía realizar el trabajo. McKinsey implementó agentes de IA a gran escala para tareas que antes correspondían a consultores junior. El reciente episodio de "¿Y ahora qué?" de Trevor Noah con la periodista de investigación Hilke Schellmann reveló cómo las herramientas de contratación de IA están descartando candidatos antes de que un humano los vea, automatizando los sesgos en lugar de eliminarlos. En las empresas Fortune 500, la estrategia para 2025 era simple: automatizar los puestos de nivel inicial, conservar a los seniors y llamarlo eficiencia.

Fíjense en el verbo. Las empresas no perdieron a sus jóvenes talentos. Los recortaron . La IA facilitó la justificación de la decisión. La dirección tenía la última palabra.

En una hoja de cálculo, esto parece una buena idea. En un plazo de diez años, se trata de un colapso de liderazgo a cámara lenta.

Lo que realmente hacen los estudiantes de tercer año.

Esto es lo que hace un empleado junior que nunca aparece en la descripción del puesto.

Se sientan en una sala y observan a una alta directiva manejar una conversación difícil. Absorben la forma en que hace pausas antes de responder a una pregunta hostil. Notan qué argumentos abandona y cuáles defiende. Ven la reunión posterior, la charla informal en el pasillo donde se toma la decisión final. Aprenden, lenta e imperfectamente, cómo se construye la confianza, cómo se supera el conflicto y cómo funciona la influencia en el espacio que existe entre las personas.

Esta es la presencia realizando su trabajo silencioso y generativo. No del tipo teatral. Del tipo de aprendizaje.

El aprendizaje también funciona en sentido contrario. Los empleados más jóvenes aportan una comprensión cultural que el equipo directivo no posee. Revelan las verdaderas opiniones de los consumidores, votantes y ciudadanos más jóvenes. Detectan cuándo un argumento va a ser mal recibido por su generación antes que nadie. No se trata de que los directivos enseñen a los jóvenes, sino de que dos niveles de una organización aprendan a interpretar el mundo juntos.

Tuve una conversación similar recientemente con una de las publicistas más influyentes del mundo del entretenimiento, Kelly Bush Novak, CEO y fundadora de ID. Su negocio se basa en las relaciones: con periodistas, editores, talentos, con quienes deciden qué se publica y cómo. Ha dedicado toda su carrera a formar a jóvenes publicistas. No por la IA, sino porque siempre ha comprendido que la carrera de sus clientes, en última instancia, dependerá de quien herede esas relaciones. Su sector hacía imposible ignorar esta lógica de aprendizaje. En la mayoría de los demás sectores, la misma lógica es igual de válida, solo que menos visible.

La transmisión de cualquier negocio basado en relaciones no puede subcontratarse a un modelo. Y casi todas las empresas son más relacionales de lo que sus líderes admiten.

Nada de esto se puede codificar. Nada se puede plasmar en un manual de capacitación ni en una simple indicación. Es conocimiento tácito, del tipo que se acumula tras miles de horas de convivencia con personas que dominan el tema mejor que uno. Y, discretamente, estamos desmantelando las condiciones en las que se transmite.

El informe de tendencias de talento de Korn Ferry para 2026 reveló que el 43 % de las empresas planea reemplazar algunos puestos con IA, y que el 37 % de esos reemplazos se centran específicamente en puestos de nivel inicial. El mismo estudio halló que solo el 11 % de los líderes de talento cree que sus ejecutivos están bien preparados para afrontar la transición a la IA.

Analicen esas cifras en conjunto. Las empresas que están recortando la formación de talento están dirigidas por las mismas personas que, según la evaluación de sus propios equipos, aún no saben cómo liderar en el futuro. Están desmantelando la capa de aprendizaje que genera precisamente la capacidad que les falta. La decisión viene de dentro. @@FIGURE@@

La generación a la que estamos excluyendo

Esto ya sería bastante preocupante si el daño estuviera distribuido de manera uniforme. Pero no lo está.

Los estudios demuestran sistemáticamente que los trabajadores de la Generación Z poseen la mayor preparación para la IA de todas las generaciones. Son el grupo más naturalmente capacitado para trabajar con estas herramientas. Sin embargo, también son el grupo más excluido del mercado laboral. A la generación que creció en la era digital se le está diciendo que no hay lugar para ellos en la economía digital. Los recién graduados se enfrentan a tasas de desempleo y niveles de despidos no vistos en más de una década.

Como ya he mencionado, la fuerza laboral actual también es cada vez menos diversa. Las mujeres de color abandonan sus puestos de trabajo a un ritmo desproporcionado, expulsadas por estructuras rígidas y los costos del cuidado familiar. Si se reduce aún más el número de personas que acceden a puestos de nivel inicial, el progreso, ya de por sí frágil, en materia de representación de líderes no solo se estanca, sino que se revierte.

Pienso en mi hijo, que crece viéndome construir una carrera basada en las habilidades que se adquieren en las aulas. ¿Qué significa que, cuando él se incorpore al mundo laboral, esas aulas estén vacías de las personas que debían enseñarle a ser importante en ellas?

Todos los consejos de administración deberían plantearse alguna variante de esta pregunta: ¿A quiénes estamos formando actualmente y se parecen a las comunidades a las que servimos? Si la respuesta es «a nadie» y «no», y para un número alarmante de organizaciones en 2026 así será, no se trata de un problema de recursos humanos, sino de un problema de gobernanza.

Esto no es una recesión.

Esto es lo que diferencia esta crisis de las anteriores. Tras la Gran Recesión, las funestas predicciones sobre una "generación perdida" de graduados resultaron ser demasiado pesimistas. La economía se recuperó, y con ella, las carreras profesionales.

Pero esta vez, la disrupción es estructural, no cíclica. Las tareas específicas que realizaban los trabajadores principiantes, las que les enseñaron a desempeñar el trabajo, en su mayoría no volverán. Surgirán nuevos empleos. Esto no reconstruirá de forma natural la capa de aprendizaje.

La IA no es una recesión. No hay que esperar a que pase.

La ilusión del oleoducto

Esto no se limita a la sucesión del CEO. La crisis afecta a todos los niveles donde alguien con un poco más de experiencia debería guiar a alguien con menos experiencia. Mandos intermedios. Jefes de equipo. Directores de departamento. Toda la cadena de transmisión del conocimiento organizacional depende de que las personas tengan a alguien por encima de ellas de quien aprender y a alguien por debajo de ellas a quien enseñar.

Los comités de riesgos tratan la sucesión como un problema de reemplazo. ¿Quién ocupará el puesto cuando esta persona se vaya? Pero este enfoque presupone que existe un equipo de reserva. Presupone que, en algún lugar por debajo del equipo directivo, hay personas que han dedicado una década a aprender lo que ningún libro de texto, ninguna IA ni ningún curso en línea puede enseñar.

El verdadero riesgo no es que tu director ejecutivo se vaya inesperadamente, sino que la cantera de talento que dabas por sentada se haya debilitado hace cinco años debido a la congelación de contrataciones, los recortes en el desarrollo del liderazgo y la eliminación silenciosa de los puestos donde los futuros líderes aprenden a liderar.

Algunos líderes lo ven con claridad. El CEO de AWS, Matt Garman, calificó la sustitución de trabajadores junior por IA como "una de las cosas más absurdas que he oído", advirtiendo que, sin mentoría para los jóvenes, "todo se desmorona". Varias firmas de capital privado y bufetes de abogados están apostando fuertemente por la contratación de personal sin experiencia. Reconocen que el joven de veintitrés años de hoy, con la mentoría adecuada, se convertirá en el líder que sus competidores querrán contratar desesperadamente dentro de una década.

Los aspectos más profundos del liderazgo —el momento oportuno, la moderación, la capacidad de interpretar el ambiente, la reconciliación tras una reunión difícil— se asimilan en persona, observando a alguien ejercer la autoridad en tiempo real y afrontando las consecuencias. Los agentes de IA pueden agilizar el proceso, pero no pueden emitir juicios.

Esta es una de las preguntas recurrentes en el libro que estoy escribiendo: cómo los líderes construyen y ejercen su influencia cuando la estructura tradicional ya no funciona. Volveré sobre este tema en el próximo artículo de esta serie.

Por ahora, las instituciones que triunfen en la próxima década no serán las que se automatizaron más rápido. Serán las que siguieron invirtiendo en espacios donde se fomenta el criterio, la confianza y el liderazgo, incluso cuando las estadísticas indicaban que no era necesario.

La IA abarató las tareas, pero no hizo que los humanos fueran prescindibles. Los líderes que comprendan esto formarán a la próxima generación antes de necesitarla. Quienes no lo entiendan pasarán la década de 2030 preguntándose por qué hay vacantes.

*Nota publicada originalmente en Forbes US.