En un podcast reciente, Sam Altman señaló que, aunque Meta ofreció bonos de contratación de US$ 100 millones para captar a los mejores talentos de OpenAI, hasta ahora ninguno de sus empleados más destacados abandonó la organización. Sin embargo, en las últimas dos semanas, ocho investigadores expertos pasaron a formar parte de la unidad de superinteligencia de Mark Zuckerberg en Meta.

Captar talento implica el riesgo evidente de una fuga de cerebros y la pérdida de recursos valiosos para las organizaciones que ven partir a sus empleados. Además, este tipo de movimientos envía señales sociales claras y activa ciertos sesgos que influyen en el comportamiento de las personas. Cuando la rotación empieza a ser percibida como relevante, una única contratación puede convertirse rápidamente en tres. Esas tres generan un miedo fuerte a quedar afuera, lo que popularmente se conoce como FOMO.

Investigaciones demuestran que cuando un empleado deja una empresa, su entorno cercano tiene muchas más probabilidades de hacer lo mismo. Y sucede algo similar cuando un amigo se divorcia. En ambos casos, aparece el mismo fenómeno de fondo: el contagio social.

Según la teoría de March y Simon, publicada en Organizations, un libro que muchos consideran una de las obras más importantes en negocios y gestión, y que obtuvo el séptimo puesto entre los libros de gestión más influyentes del siglo XX, existen dos factores que predicen la rotación. El primero es cuán deseable sería dejar la organización, lo que incluye la satisfacción laboral y el compromiso con la empresa. El segundo es cuán difícil resultaría marcharse, o en términos prácticos, la disponibilidad y calidad de otras opciones laborales.

Como los seres humanos somos animales sociales, buscamos en otros la explicación de nuestra experiencia. Por eso, la rotación se vuelve contagiosa.

Décadas de investigación en psicología organizacional respaldan la idea de que la rotación de personal tiene un efecto colateral: la rotación genera más rotación. Una firma de análisis de recursos humanos descubrió hace poco que, cuando un miembro del equipo renuncia de manera voluntaria, los empleados que se quedan tienen entre un 7% y un 14% más de probabilidades de irse. En equipos más pequeños y unidos, el riesgo puede duplicarse, sobre todo si quien se va es un trabajador de alto rendimiento o un colega respetado.

En un artículo publicado en Academy of Management, los investigadores reunieron datos de 45 sucursales de un banco regional y de 1038 departamentos de una empresa hotelera nacional. Comprobaron que la integración laboral y los comportamientos de búsqueda de empleo entre compañeros pueden influir en la rotación voluntaria más allá de lo que explican otros factores individuales y de nivel grupal.

Además, la evidencia metaanalítica muestra que, cuando los de alto rendimiento se marchan, su salida tiene un impacto mayor en el riesgo de rotación que la de quienes rinden menos, porque ejercen más influencia en las normas y expectativas del equipo.

Los psicólogos dicen que tendemos a observar a los demás cuando enfrentamos decisiones inciertas. Si alguien a quien respetamos deja su trabajo y parece más feliz, más rico o más realizado después, no solo abre una puerta, sino que cambia por completo el fondo de la habitación en la que estamos. Las salidas de empleados también pueden modificar el ecosistema emocional. Redistribuyen las cargas de trabajo, alteran las alianzas sociales y, muchas veces, provocan introspección: "¿Soy el siguiente?" o "¿Soy feliz acá?".

McKinsey descubrió que los empleados suelen irse en grupos y que arrastran a uno o dos compañeros cercanos en un plazo de 6 meses a un año. En un metaanálisis de 2012 que reunió más de 300 estudios sobre la rotación laboral, publicado en el Journal of Management, los autores escribieron: "La rotación voluntaria se propaga en una organización como un virus social. Las decisiones de los compañeros de trabajo de marcharse se encuentran constantemente entre los predictores más sólidos de la propia decisión de renunciar, a menudo más fuertes que la satisfacción laboral o el salario por sí solos".

Divorcio por asociación

Esta misma lógica se aplica al romance. En 2013, investigadores analizaron un conjunto de datos longitudinales del Estudio del Corazón de Framingham, un trabajo de larga duración, y demostraron que el divorcio puede propagarse entre amigos y extenderse a dos grados de separación en una red. Es decir, el divorcio de un primo y el de su amigo pueden influir en uno. Descubrieron que la probabilidad de divorcio aumenta un 75% si un amigo cercano se divorcia. Incluso el divorcio de un amigo de un amigo eleva el riesgo en un 33%.

Cuando alguien de nuestro círculo decide romper moldes, surge una autorización psicológica para desafiar el statu quo. Aunque el 70% de los intentos de cambio fracasan, la mayoría de las personas se sienten atraídas por su zona de confort. Sin embargo, cuando el cambio lo muestra alguien a quien conocemos y queremos, parece más posible y menos aterrador.

Por qué esto importa más que nunca

En un mundo pospandémico que todavía se reorganiza, en una carrera por el poder tecnológico, con la inteligencia artificial que cambia nuestra manera de trabajar, y en un contexto geopolítico cada vez más inestable, resulta clave actuar con intención respecto de la influencia y el cambio social. Las redes sociales y los entornos de trabajo híbridos hicieron que nuestros espacios sean aún más porosos y aceleraron la propagación del contagio, tanto emocional como profesional.

La tarea, tanto para gerentes como para empleados, consiste en reflexionar con más cuidado sobre qué comportamientos conviene atenuar o fortalecer para enviar las señales sociales adecuadas a la organización. Del lado de quien recibe esas señales, con todo el ruido que nos rodea, conviene tener un filtro consciente que ayude a discernir qué señales sociales vas a dejar que influyan en tus decisiones.

Cómo separar al lobo de la manada

Si observás cómo cambian los demás, tanto en lo profesional como en lo personal, es natural que sientas curiosidad. Sin embargo, no hace falta seguir todas las señales. Acá te contamos cómo sostener la intención:

• Revisá la fuente. ¿Reaccionás ante las obligaciones o los deseos ajenos, o escuchás tu propia verdad? Cuando abrís tu mente, el corazón y la voluntad a la realidad, preguntate qué querés de verdad y por qué.
• Anclate en tus valores, no en comparaciones. Los profesionales y las parejas más resilientes no evitan el cambio; lo analizan con claridad propia.
• El arrepentimiento aparece con más frecuencia por no haber actuado que por las acciones que realizaste. Pensá cuál es tu vínculo con la incertidumbre. ¿Tenés una idea del punto de quiebre entre el miedo que protege y el miedo que impide?

Palabra final

Está claro que las decisiones importantes nunca ocurren en aislamiento. Cuando alguien renuncia al trabajo o atraviesa una crisis personal, su entorno funciona como un espejo psicológico. Si alguien encuentra el coraje para cambiar, el resto siente el reflejo de esa decisión y, a veces, lo atraviesa. 

Cuando Zuckerberg selecciona a los mejores talentos de OpenAI, no solo compra inteligencia; impulsa un éxodo y redefine lo que significa la fidelidad, qué oportunidades parecen imposibles y quién tiene permiso para reinventarse. 

La jugada de Zuckerberg es apenas una versión audaz de algo mucho más antiguo: las transformaciones se vuelven más fáciles de imaginar cuando alguien cercano ya tomó el primer paso. Antes de seguir a los demás, tomate un momento para reconectar con lo que realmente querés y así vivir y trabajar de manera más auténtica.

 

Nota publicada en Forbes US.