Este plan multifacético, que incluyó importantes inversiones de Abel tras la adquisición, demostró el compromiso de Buffett de asignar la competencia a roles específicos, garantizando tanto la continuidad del negocio como la distribución disciplinada de su riqueza. La tranquila reacción del mercado subrayó el éxito de esta estrategia transparente y a largo plazo.

Durante sesenta años, el nombre de Warren Buffett fue el activo no cotizado más valioso de Berkshire Hathaway. El 1 de enero de 2026, ese activo cambió de manos y, por primera vez en seis décadas, ninguna parte fue a parar a manos de un Buffett.

Ese hecho por sí solo debería haber sido noticia principal. En cambio, el mundo se centró en la sucesión familiar cuando su hijo mayor, Howard, fue nombrado presidente. En su carta a los accionistas, Warren Buffett describió este nombramiento como la culminación de un largo aprendizaje y algo esencial para la empresa.

Howard protegerá su cultura y sus valores, ambos más valiosos que cualquier cifra en nuestro balance. Consideren a Howard como una política que los accionistas poseen y esperan no tener que impugnar jamás. Howard se preocupa profundamente por Berkshire, al igual que todos nuestros directores. Ninguna empresa ha sido ni será más orientada hacia los accionistas que Berkshire, dijo Warren Buffett.

Pero la decisión más radical se tomó justo al lado, cuando Buffett le confió la gestión de la empresa, la asignación de capital, las adquisiciones y todo el funcionamiento interno a un discreto contable canadiense llamado Greg Abel, con quien no tiene ningún parentesco. Abel trabajaba con Berkshire Hathaway desde el año 2000, inicialmente tras la adquisición de Mid American Energy. Warren Buffett confirmó el nombramiento de Abel como sucesor en 2021 y, en mayo de 2025, se anunció que su designación como CEO se concretaría a finales de ese año. Abel asumió oficialmente el cargo de CEO en marzo de 2026.

El plan de sucesión de cinco años proporcionó tiempo suficiente para gestionar las reacciones tanto del mercado como internas. Este es, en sí mismo, uno de los enfoques de sucesión más extensos y transparentes, y algo inusual en las empresas familiares globales. Comprender por qué Warren lo dividió de esa manera es la verdadera lección de esta historia de sucesión, y sienta las bases para la segunda, más discreta, que aún se está desarrollando: qué sucederá con los aproximadamente US$ 150.000 millones que Buffett no le entregó a Abel, sino que quedaron en manos de su hija, Susie.

Sus tres hijos desempeñan funciones relacionadas con la gobernanza, protegiendo la cultura, los valores y la distribución de la riqueza a través de la filantropía. Howard fue nombrado presidente no ejecutivo del consejo de administración en septiembre de 2026, y ha sido director de la empresa desde 1993. Su hermana, Susie, se unió al consejo en 2021 y es responsable de la distribución del patrimonio de Warren a causas filantrópicas. El hijo menor, Peter, tiene su propia organización filantrópica, pero comparte las responsabilidades de administración para la distribución de fondos.

El 'forastero' que se lo ganó

La trayectoria de Greg Abel hacia la cima del capitalismo estadounidense comenzó devolviendo botellas a cambio de monedas sueltas en Edmonton, Alberta. Se formó como contable, adquirió experiencia en PricewaterhouseCoopers y se unió a una pequeña empresa de energía geotérmica, CalEnergy, en 1992. Cuando Berkshire adquirió esa empresa, que para entonces ya se llamaba MidAmerican Energy, en el año 2000, Abel se incorporó a ella. Pasó las dos décadas siguientes haciendo algo que casi nadie en el mundo empresarial actual hace: permanecer en un mismo lugar y generar confianza de forma constante. Se convirtió en director ejecutivo de MidAmerican en 2008, asumió la vicepresidencia de todas las operaciones de Berkshire que no eran de seguros en 2018, y en 2021 Buffett ya había dicho en una entrevista: si fallecía esa noche, Greg estaría al frente de Berkshire al día siguiente.

Esa postura se basa en la meritocracia y el desempeño a lo largo de un cuarto de siglo; la sucesión en su máxima expresión se da cuando se nombra a la persona adecuada por sus habilidades y resultados, en lugar de por su linaje.

Después de que Abel pasara años supervisando el ferrocarril BNSF, See's Candies, Dairy Queen y docenas de otras empresas que Buffett había adquirido, sin perfil público y, según la mayoría, sin interés en crearlo. El director ejecutivo de Dairy Queen lo expresó con sencillez: "No solo tiene una gran perspicacia para los negocios, sino que posee un instinto empresarial excepcional". Cuando Abel asumió formalmente el cargo de director ejecutivo, no se anduvo con rodeos. En su primer año, invirtió 10 mil millones de dólares en Alphabet y pagó 6.8 mil millones de dólares para adquirir la constructora Taylor Morrison. Estas apuestas decisivas, al más puro estilo Buffett, demostraron al mercado que la disciplina seguía intacta, a pesar del cambio de nombre.

Los trabajos que conservó la familia

A pesar de sus 33 años en el consejo de administración de Berkshire, Howard Buffett no tenía voz ni voto en la asignación de capital ni en las adquisiciones, ámbito que correspondía a Abel, lo que reducía el riesgo de conflictos o luchas de poder, como ocurría en otras empresas familiares globales. Buffett describió la labor de Howard como la de guardián de la cultura y los valores de Berkshire, «más valiosos que cualquier cifra en nuestro balance», un contrapeso ante cualquier futuro liderazgo que pudiera intentar desmantelar lo que hace única a Berkshire.

Sin duda, el aspecto más interesante e importante son las funciones asignadas a los tres hermanos. Susie, Howard y Peter Buffett son los albaceas del testamento de su padre y fideicomisarios conjuntos del fideicomiso benéfico que recibe más del 99 % de su fortuna. A diferencia del trabajo de Abel, no hay que rendir cuentas para evaluar su desempeño. A diferencia del de Howard, no hay una sola persona responsable. Son tres hermanos, obligados a actuar por unanimidad, quienes deciden a dónde se destina cada año más dinero del que la mayoría de los países gasta en ayuda exterior.

Susie, la hermana con la trayectoria más larga

Si la credibilidad de Abel se forjó dirigiendo ferrocarriles y empresas de servicios públicos, la de Susie Buffett se construyó de la misma manera, aunque lejos del foco mediático. Es la hija mayor de Warren, nacida en Omaha en 1953, y durante 25 años ha dirigido discretamente dos fundaciones: la Fundación Sherwood, fundada en 1999, y el Fondo Buffett para la Primera Infancia, fundado en 2005, que han destinado más de US$ 1.300 millones a causas en Nebraska relacionadas con la educación, la lucha contra la pobreza y la justicia social. Al igual que Abel, no le otorgaron un título; se lo forjó ella misma, en relativo anonimato, durante décadas antes de que la magnitud de su labor cambiara.

Ese historial es más importante ahora que nunca. En 2024, Buffett anunció que, tras su muerte, su fortuna iría a parar a una nueva fundación que los tres hermanos debían administrar conjuntamente. La magnitud es realmente abrumadora: los hijos tendrán que donar al menos US$ 15.000 millones al año, aproximadamente el 4 % de todas las donaciones benéficas anuales en Estados Unidos, una carga que Peter Buffett no ocultó. «No lo quería», declaró a CNBC . «Lo llamé y le dije: "Quiero no participar". Me respondió: "Te entiendo"».

Incluso Buffett ha tenido que modificar su plan a mitad de camino. En marzo de 2026, reconoció que el enfoque original, esperar hasta su muerte para transferir la mayor parte de su fortuna, no era viable dada su longevidad, y optó por acelerar las donaciones en vida: ahora, aproximadamente 500 millones de dólares anuales se destinan a las fundaciones infantiles, incluida la de Sherwood, mientras él esté vivo para ver cómo se utilizan. Se trata de una rara confesión pública de un hombre famoso por acertar siempre con los cálculos.

Dos tipos de sucesión, una misma disciplina.

Si se comparan ambas historias, se observa el mismo principio: Buffett separó la competencia del linaje y asignó cada cualidad al puesto para el que realmente estaba capacitado. Abel se ganó el negocio a través de dos décadas de resultados comprobables. Susie se ganó su lugar en la mesa de distribución de riqueza tras 25 años dirigiendo fundaciones que nadie le impuso. El papel de Howard, real pero limitado, es el único puesto donde el linaje en sí mismo es la cualificación, porque preservar la cultura requiere una especie de memoria institucional que solo un Buffett posee.

Lo que las oficinas familiares deberían aprender de esto

• Contrata a alguien externo cuando el trabajo consiste en dirigir el negocio. La trayectoria de veinte años de Abel, no su nombre, es la razón por la que la asignación de capital es segura. Las familias que insisten en mantener el control operativo internamente, independientemente de su preparación, priorizan la comodidad sobre la supervivencia.
• Separar las tres sucesiones. Quién dirige la empresa, quién protege sus valores y quién administra el patrimonio son competencias distintas. Buffett las asignó a personas diferentes en lugar de endosárselas a un solo heredero.
• Los antecedentes son más importantes que los títulos. Ni el puesto de director ejecutivo de Abel ni el rol de Susie en el fideicomiso se otorgaron durante la transición; ambos se ganaron a lo largo de décadas, con decisiones menores, mucho antes de que llegaran las importantes.
• Planifique para su propio riesgo de longevidad. El mayor error de cálculo de Buffett no fue en el negocio, sino en subestimar cuánto tiempo viviría en relación con su cronograma de donaciones original. Incluya puntos de revisión en los planes de sucesión y patrimonio, no solo un único evento desencadenante.
• Exigir la unanimidad como salvaguarda estructural. Obligar a tres herederos a ponerse de acuerdo antes de tomar decisiones importantes sobre la herencia constituye un control intrínseco contra la posibilidad de que alguno de ellos se desvíe de los valores familiares establecidos.

Las acciones de Berkshire no se inmutaron cuando Abel tomó las riendas, la prueba más clara de que el mercado creía que la sucesión era real, no meramente simbólica. Si la próxima generación de filántropos Buffett mantendrá la misma disciplina es una prueba más discreta, que se está desarrollando ahora y a la que se le presta mucha menos atención. (I)

Nota publicada originalmente en Forbes.com