Larry Ellison convirtió una inversión inicial de apenas US$ 2.000 en una de las empresas de tecnología más importantes del mundo. Fundó Oracle en 1977, la dirigió como CEO hasta 2014 y todavía ocupa los cargos de presidente ejecutivo y director de tecnología. Su recorrido también lo ubicó entre los empresarios más ricos del planeta. Al 1 de agosto de 2026, Ellison ocupaba el octavo puesto del ranking de multimillonarios de Forbes, con una fortuna estimada en US$ 168.000 millones y estrechamente ligada a la participación accionaria que conserva en la empresa.

Oracle, sin embargo, no se convirtió en un gigante tecnológico de la noche a la mañana. La empresa se financió con trabajos de consultoría mientras desarrollaba su primer producto, llegó a quedar a una semana de no poder pagar los sueldos y, años más tarde, debió reemplazar a casi todo su equipo directivo después de crecer más rápido que su propia estructura.

Ellison explicó muchas de las decisiones que marcaron ese recorrido en entrevistas y conversaciones públicas. Otros detrás de escena fueron reconstruidos por Kathryn Gould, a cargo del marketing de Oracle entre 1982 y 1984. A partir de esos testimonios y experiencias se pueden identificar nueve principios que guiaron su manera de hacer negocios.

1. Si todos piensan lo mismo, buscá dónde se equivocan

“Cuando encontrás fallas en la sabiduría convencional es cuando conseguís verdaderas ventajas competitivas”, afirmó Ellison en una entrevista con Smithsonian. Una empresa que hace lo mismo que sus competidores puede ofrecer un producto algo mejor, pero difícilmente se aleje demasiado del resto. 

Un ejemplo de esto fue su apuesta por el Procesamiento Masivamente Paralelo (MPP, por sus siglas en inglés), una tecnología que distribuía una misma tarea entre varias computadoras para que trabajaran de forma simultánea. En aquel momento, la idea más extendida era que esos equipos resultaban útiles para cálculos científicos, pero tendrían pocas aplicaciones comerciales. Ellison llegó a la conclusión contraria y decidió que Oracle avanzara con esa tecnología.

Llevarle la contraria al mercado, por sí solo, no garantiza tener razón. Ellison estudió la tecnología antes de concluir que la visión dominante era errónea. La enseñanza es poner a prueba aquello que todos dan por cierto. Si una empresa detecta primero el error, puede aprovechar una oportunidad que sus competidores todavía descartan.

2. Hay que saber sobrevivir mientras se construye lo que realmente importa

En los primeros años de Oracle, Ellison debió aceptar que lo que generaba ingresos a la compañía no era necesariamente el negocio que quería construir. La empresa había llegado a un acuerdo con la CIA, uno de sus primeros clientes de bases de datos, pero pasaron más de tres meses entre el apretón de manos y la llegada del primer cheque.

“Estábamos a unas semanas de no poder pagar los sueldos”, recordó Ellison en un encuentro con fundadores de startups realizado en 2018. Mientras su equipo desarrollaba la base de datos transaccional, Oracle obtenía ingresos mediante consultoría y proyectos tecnológicos para otras compañías de Silicon Valley.

A medida que el producto avanzaba, Ellison destinaba cada vez más integrantes del equipo a su desarrollo. El desafío era hacerlo sin abandonar de golpe los proyectos que mantenían a la empresa en funcionamiento. Esos ingresos financiaron la base de datos hasta que pudo convertirse en el centro del negocio.

3. Una empresa tiene que estar dispuesta a cambiar permanentemente

Una visión clara no vuelve intocables las decisiones tomadas para alcanzarla. En 2018, Ellison advirtió que una empresa pierde terreno cuando supone que la mejor solución disponible hoy continuará siéndolo en el futuro. Una tecnología inexistente hasta ayer puede ofrecerles a los clientes una alternativa superior y obligar a revisar el producto.

“Tomá una decisión el lunes y después cambiá de opinión el jueves”, les aconsejó durante aquel encuentro de 2018 con los fundadores de startups. Con esa frase, no defendía los cambios caprichosos. Pedía reaccionar cuando aparecía información que modificaba el problema o una tecnología que permitía resolverlo mejor. Aferrarse a la decisión del lunes por coherencia podía significar ignorar lo aprendido durante la semana.

El cambio puede amenazar un negocio existente, pero también puede abrir una oportunidad para quien lo detecte a tiempo. La convicción debe estar en el objetivo, no en una única forma de alcanzarlo. Una empresa que convierte una decisión pasada en parte de su identidad corre el riesgo de sostenerla incluso cuando deja de ser útil para sus clientes.

4. Contratá a la gente más inteligente que puedas encontrar

Según relató el exingeniero de Oracle Roger Bamford, Ellison les pedía a los reclutadores que hicieran una pregunta poco habitual a los candidatos jóvenes. “¿Sos la persona más inteligente que conocés?” Si respondían que no, debían averiguar de quién se trataba e intentar contratarla.

La anécdota apareció primero en un libro de Mike Wilson y luego fue recuperada por Business Insider. El método no garantizaba encontrar al candidato ideal, pero mostraba hasta qué punto el fundador priorizaba incorporar a personas con una capacidad excepcional.

“A la gente le gusta trabajar con otras personas inteligentes e interesantes”, explicó Ellison años después en una entrevista. Su idea era que los profesionales talentosos buscaban colegas capaces de desafiarlos. Para Ellison, contratar bien producía un efecto acumulativo. Cada incorporación podía elevar el nivel del equipo y facilitar la llegada de nuevos talentos.

5. Elegí personas con las que también quieras trabajar

Ellison buscaba personas inteligentes, pero también prestaba atención a cómo sería trabajar con ellas a diario. Cuando fundó Oracle, su objetivo era crear un lugar donde él mismo disfrutara de trabajar, según contó en una entrevista con el Smithsonian. Por eso, durante los primeros años aplicaron una regla informal: evitaban contratar a alguien con quien no quisieran almorzar tres veces por semana.

El criterio no buscaba eliminar los desacuerdos. El trabajo podía incluir debates intensos, pero exigía relaciones de confianza y la seguridad de que cada integrante cumpliría con su parte. Para Ellison, la capacidad individual perdía valor si la convivencia impedía que el equipo colaborara.

Años después, definió una de sus responsabilidades como “hacer que Oracle tenga éxito y convertirla en un lugar bueno e interesante para trabajar”. En aquella entrevista con la Academy of Achievement, agregó que retener a los empleados valiosos también protegía la posición competitiva de la empresa. Contratar talento era tan importante como crear un entorno en el que esas personas quisieran quedarse y trabajar juntas.

6. La competencia tiene que estar afuera de la empresa, no adentro

Ellison alentaba a Oracle a competir con tenacidad en el mercado, pero quería evitar esa misma rivalidad entre sus empleados. Antes de fundar la compañía, había visto en otras startups cómo los ejecutivos luchaban por acumular poder y superar a sus propios compañeros. Concluyó que esa conducta desviaba la atención de los competidores reales.

“Si hay competencia interna, eso es la muerte”, sostuvo en diálogo con el Smithsonian. Para él, cada disputa dentro del equipo consumía energía que debía destinarse a los rivales del mercado. Dentro de Oracle, esperaba que las personas compartieran información y se alegraran cuando un compañero tuviera éxito. La ambición debía estar puesta en ganarle al mercado, no en imponerse sobre la persona del escritorio de al lado.

7. El founder también tiene que saber vender

Kathryn Gould, responsable de Marketing de Oracle entre 1982 y 1984, recordó una reunión con un fabricante que inicialmente mostró poco interés en el producto. Lo hizo en un artículo que Steve Blank publicó en Inc., después de pedirle que describiera las cualidades que había visto en Ellison durante los primeros años de la empresa. Según su relato, el fundador explicó cómo funcionaba la base de datos y hacia dónde creía que avanzaba la tecnología. La compañía reconsideró su postura y terminó convirtiéndose en un cliente importante.

Para Gould, esa capacidad formaba parte del ADN emprendedor de Ellison. El fundador utilizaba su visión del futuro de la industria para convencer a los clientes que Oracle podía ofrecerles una solución mejor.

El propio Ellison consideraba la venta parte de sus responsabilidades. “Mi trabajo es construir mejores productos que los de la competencia y vender esos productos en el mercado”, decía. Un producto superior no alcanzaba si nadie podía explicarle al cliente por qué debía abandonar la solución que ya utilizaba.

8. Sé austero y concentrá los recursos en lo que importa

La imagen de Ellison, rodeado de yates y propiedades, contrasta con los comienzos austeros de Oracle. Los fundadores aportaron alrededor de US$ 2.000 de su propio bolsillo y pusieron en marcha la empresa prácticamente sin capital externo. “El software no es un negocio intensivo en capital. Se puede hacer con un presupuesto mínimo”, explicó.

En el artículo publicado por Steve Blank, Gould contó que la falta de recursos los obligaba a establecer prioridades. Oracle concentraba sus esfuerzos en desarrollar el producto y venderlo, mientras postergaba lo que no resultaba indispensable. Según recordó, dentro de la empresa incluso se consideraba que quien no programaba ni vendía debía demostrar cómo contribuía al negocio.

La austeridad, para Ellison, consistía en proteger los recursos que necesitaban el producto y las ventas. Cuando una empresa todavía no puede hacerlo todo, elegir qué dejar para más adelante es tan importante como decidir dónde invertir.

9. La persona que sirve para una etapa puede no servir para la siguiente

En 1990, Oracle llegó a facturar cerca de US$ 1.000 millones, pero continuaba bajo la conducción de quienes la habían administrado cuando sus ingresos rondaban los US$ 15 millones. En pocos años, el mismo equipo pasó a dirigir una compañía casi 70 veces más grande. La organización no logró adaptarse al ritmo de ese crecimiento y comenzaron los problemas de gestión.

“La empresa había superado a su equipo directivo”, reconoció Ellison. Según explicó, quienes habían impulsado el crecimiento de Oracle no eran incapaces. El problema era que administrar una compañía de US$ 1.000 millones exigía habilidades distintas de las necesarias para dirigir una mucho más pequeña.

Ellison reemplazó a casi todo el equipo directivo y despidió a personas con las que había trabajado durante una década. Más tarde describió la decisión como una de las más dolorosas de su carrera. El crecimiento también obliga a revisar si la estructura y quienes la conducen están preparados para la siguiente etapa.