Las trayectorias profesionales son cosas cambiantes.

Por un lado, a menudo no hay nada más misterioso que cómo se desarrolla la vida dentro de las grandes organizaciones. Los ascensos aparecen con la misma facilidad con la que desaparecen los puestos, las reestructuraciones llegan sin previo aviso y capítulos enteros parecen abrirse o cerrarse sin que nadie los haya creado claramente. En retrospectiva, incluso quienes han participado en esas carreras tienen dificultades para explicar por qué se produjeron ciertos giros.

Y, sin embargo, al alejarse lo suficiente, el velo del misterio comienza a desdibujarse. Los líderes no llegan al puesto de CEO por casualidad. La casualidad influye, al igual que el tiempo, y si bien las conmociones externas influyen en los resultados, nada de eso reemplaza la intención.

Al estudiar las trayectorias profesionales de quienes alcanzaron la cima, especialmente en empresas que cotizan en bolsa, comienzan a surgir patrones. No solo patrones de aciertos , sino patrones de errores que evitaron deliberadamente.

A continuación, se presentan cinco de los errores más comunes que, silenciosamente, impiden que personas capaces y ambiciosas lleguen a ser CEO. No se trata de fracasos dramáticos, claro está. En cambio, son comportamientos sutiles, a menudo socialmente recompensados, que resultan productivos en el momento y que, con el tiempo, cierran puertas silenciosamente.

La importancia de planificar la carrera de un CEO

Si bien El Secreto puede no ser la última palabra sobre cómo funciona el mundo, la idea central detrás de él contiene más verdad de la que muchos ejecutivos se sienten cómodos en admitir.

La intencionalidad tiene poder, aunque no en un sentido místico, sino en el modo en que da forma a las decisiones mucho antes de que las consecuencias se hagan visibles.

Al examinar las carreras de quienes finalmente se convierten en directores ejecutivos, especialmente en organizaciones grandes y complejas, algo queda claro enseguida. El destino se conocía mucho antes de que apareciera el camino hacia el título. De hecho, el camino pudo haber cambiado, ralentizado o sorteado obstáculos con la suficiente frecuencia como para que todo el camino pareciera prácticamente imposible, pero el objetivo final rara vez cambiaba. Se optimizaron no solo para el puesto que tenían por delante, sino para el que les esperaba varios pasos más adelante.

Consideremos a alguien como Satya Nadella, quien pasó décadas desempeñando funciones de ingeniería, nube y plataformas dentro de Microsoft antes de convertirse en CEO. O a Mary Barra, quien rotó por manufactura, ingeniería, desarrollo de producto y operaciones en General Motors mucho antes de asumir el cargo principal. En ambos casos, la clave no fue la suerte ni un ascenso lineal. Más bien, fue una exposición deliberada a todo el sistema que finalmente se les pediría que gestionaran.

Las trayectorias profesionales actuales son innegablemente más complejas que hace una generación. Las empresas se reestructuran con mayor frecuencia, las industrias convergen más rápido y la vida media de los puestos de trabajo continúa reduciéndose. Pero la lección de quienes nos precedieron permanece intacta. Comienza con la intención, sigue con la planificación y se mantiene mediante compromisos constantes que alinean las decisiones de hoy con la ambición del futuro.

Cómo se forman los directores ejecutivos

Hay tres caminos dominantes para convertirse en CEO, y cada uno exige un tipo diferente de preparación.

La primera es la ruta emprendedora. Los fundadores construyen empresas desde cero, a menudo impulsados ​​por la visión más que por la experiencia en gestión, y luego crecen junto con la organización a medida que esta crece. Este camino es extremadamente difícil, no solo porque muy pocas startups lo logran, sino porque requiere reinvención personal en cada etapa si la empresa logra crecer. Las habilidades que ayudan a sobrevivir el primer año son claramente insuficientes al quinto año y peligrosas al décimo. Los fundadores que se convierten en directores ejecutivos exitosos lo hacen porque están dispuestos a transformarse en versiones completamente nuevas de sí mismos a medida que la empresa crece.

El segundo camino pasa por la progresión interna. Estos líderes ascienden dentro de una empresa o sector, ampliando gradualmente su alcance, responsabilidad e influencia. Aprenden cómo funciona realmente la organización, no cómo el organigrama la simula. Con el tiempo, adquieren fluidez en la conciliación entre funciones, grupos de interés y horizontes temporales. Este camino recompensa la paciencia y la credibilidad, pero castiga el estancamiento.

El tercer camino es convertirse en un operador de confianza para los propietarios que premian la competencia y el compromiso. Las firmas de capital privado, las oficinas familiares y los consejos de administración recurren cada vez más a directores ejecutivos profesionales capaces de abordar situaciones complejas, estabilizar las operaciones y generar valor bajo presión. Estos líderes forjan una reputación no dentro de una sola empresa, sino en todas sus carteras. Su credibilidad se basa en la ejecución, el buen juicio y la capacidad de alinear los incentivos ante realidades complejas.

En las tres trayectorias, los requisitos convergen. Se espera compromiso, claridad de propósito y excelencia en la ejecución, no solo en el puesto que ocupas hoy, sino también en el que pretendes desempeñar en el futuro.

Los cinco errores más grandes que puedes cometer si quieres convertirte en CEO

Convertirse en CEO es difícil por razones que van más allá de la competencia.

En cada etapa, pasas por filtros cada vez más estrechos y subjetivos. Te evalúan personas con información incompleta, incentivos políticos y su propio cálculo de riesgos. Aun así, la suerte sigue influyendo. El momento oportuno, los ciclos del mercado, el impacto de los acontecimientos políticos e incluso las salidas inesperadas pueden abrir o cerrar puertas de la noche a la mañana.

Además, el camino requiere evitar una serie casi infinita de errores silenciosos. La mayoría de las personas que no llegan al puesto de CEO no implosionan ni pierden el control. La mayoría de las veces, simplemente se estancan. A continuación, se presentan cinco de las maneras más comunes en que esto sucede para que usted pueda evitar ese destino.

Confundir competencia con progresión profesional

Uno de los mitos más persistentes en la vida empresarial es que la excelencia conduce naturalmente a la ascensión. Haz un buen trabajo, entrega resultados y el sistema te recompensará con mayor responsabilidad. Al principio de la carrera profesional, esto parece cierto, sobre todo por cómo nuestros sistemas educativos hacen que la competencia sea visible y medible.

Los futuros directores ejecutivos comprenden que el rendimiento es necesario, pero no suficiente. Buscan activamente puestos donde la curva de aprendizaje es pronunciada, los resultados son ambiguos y el trabajo los obliga a operar a través de otros. Cambian la comodidad a corto plazo por la opcionalidad a largo plazo. Quienes confunden competencia con progreso a menudo se preguntan años después por qué sus carreras se estancaron a pesar de las buenas evaluaciones.

Otro problema surge cuando la competencia misma se convierte en una trampa. Los profesionales de alto rendimiento suelen ser retenidos donde son más útiles, no donde pueden crecer. Se vuelven indispensables en un sector estrecho e invisibles fuera de él. Con el tiempo, se les asciende por realizar más del mismo trabajo, en lugar de demostrar preparación para un liderazgo más amplio.

No construir redes amplias que respalden el crecimiento del CEO

Muchos líderes ambiciosos tratan el networking como un complemento opcional o, peor aún, como una tarea transaccional. Se centran en sus equipos y, hacia arriba, en su jefe directo, asumiendo que la visibilidad se obtendrá naturalmente.

Sin embargo, el rol de CEO es inherentemente relacional. Juntas directivas, inversores, reguladores, socios, clientes y altos directivos forman parte del entorno operativo. Si su red de relaciones es demasiado limitada, también lo será su margen de oportunidades para ascender. En el momento de la selección, quienes toman las decisiones tienden a elegir a personas que conocen, en quienes confían y a quienes han visto operar en diversos contextos, por lo que los futuros CEO deben fomentar la amplitud y la profundidad de su red de contactos.

De hecho, los futuros directores ejecutivos más sólidos suelen invertir desde el principio en redes amplias y duraderas. No lo hacen por una ganancia inmediata, ya que suele haber poco que obtener, sino porque comprenden cómo se transmite la influencia y cómo se construye la confianza con el tiempo. Las carreras que se estancan a menudo no se deben a la falta de capacidad, sino a que muy pocas personas están dispuestas a respaldar al líder cuando más importa.

Mantener el rol de experto en la materia

La experiencia es un activo muy valioso al inicio de una carrera profesional. Genera respeto, genera confianza y crea un sentido de identidad. Pero aferrarse a la condición de experto durante demasiado tiempo puede, sigilosamente, acabar con una carrera.

Los directores ejecutivos rara vez son contratados por su profundidad en un solo ámbito. En cambio, se les contrata por su criterio en muchos. La transición de experto a líder empresarial requiere dejar de ser el más inteligente y convertirse en quien integra perspectivas, hace concesiones y marca el rumbo en tiempos de incertidumbre.

Los líderes que tienen dificultades con este cambio suelen seguir siendo especialistas indispensables en lugar de ejecutivos escalables. Resuelven problemas personalmente en lugar de diseñar sistemas que los resuelvan repetidamente. Con el tiempo, pierden visibilidad como líderes y se vuelven más valiosos como colaboradores individuales. Esta distinción es crucial cuando las juntas directivas eligen quién puede dirigir todo el sistema.

Desestimar la gestión de personas y otras habilidades blandas

Pocas cosas desbaratan más a los futuros CEO que subestimar la importancia de la gestión de personal. Muchos líderes la consideran secundaria respecto a la estrategia, la ejecución o la excelencia técnica. Otros la asumen como algo innato y, por lo tanto, no merece la pena desarrollarla deliberadamente.

En realidad, el rol del CEO consiste principalmente en crear las condiciones para que otros rindan. La cultura, la confianza, la rendición de cuentas y la alineación no son conceptos abstractos. Son realidades operativas que determinan si la estrategia sobrevive al contacto con la organización.

Los líderes que desestiman estas habilidades suelen dejar una estela de equipos desconectados, un desgaste discreto y conflictos sin resolver. Incluso cuando los resultados parecen sólidos en teoría, las juntas directivas prestan atención a cómo se lograron. Con el tiempo, se forja una reputación. Quienes invierten seriamente en el desarrollo de las personas tienden a ascender. Quienes no lo hacen son descartados discretamente.

No articular la trayectoria profesional con suficiente claridad

Quizás el error más evitable sea no articular claramente hacia dónde se va. Muchos líderes asumen que la ambición debería ser obvia o que declararla abiertamente parecerá presuntuoso. Como resultado, mantienen sus aspiraciones vagas y sus planes implícitos.

La realidad es que las carreras profesionales se aceleran cuando otros pueden ayudarte. Mentores, patrocinadores y tomadores de decisiones necesitan claridad para abogar eficazmente. Sin ella, ellos mismos llenan los vacíos, a menudo de forma conservadora.

Los futuros CEOs son explícitos sobre su rumbo. Comunican sus intenciones con anticipación, las revisan con frecuencia y las ajustan a medida que aprenden más. No exigen resultados, pero promueven la alineación. Los líderes que nunca articulan su camino a menudo se encuentran reaccionando a las oportunidades en lugar de moldearlas, llegando ocupados pero desalineados años después.

El camino hacia el puesto de CEO es estrecho, pero no misterioso. Recompensa la intencionalidad, la paciencia y la disposición a sacrificar la validación a corto plazo por la preparación a largo plazo. Los errores que descarrilan a la mayoría de los aspirantes a CEO rara vez son drásticos. Son hábitos discretos que parecen sensatos en el momento y costosos en retrospectiva.

Para quienes estén dispuestos a planificar con detenimiento, invertir con amplitud y crecer más allá de lo habitual, el camino sigue siendo difícil, pero alcanzable. La diferencia radica menos en el talento innato que en las decisiones tomadas mucho antes de que apareciera el título.

Con información de Forbes US.