Recientemente hablé en el Foro Internacional de Gestión de Proyectos de Dubái, donde me preguntaron qué herramientas y metodologías deberían usar los líderes para mejorar la sostenibilidad y fortalecer la toma de decisiones de liderazgo. Parece una pregunta de software, pero en realidad es una pregunta de comportamiento. La mayoría de los líderes ahora tienen acceso a tecnología muy similar, incluyendo sistemas de IA cada vez más potentes. Las herramientas ya no son el diferenciador. Lo que separa los resultados es cómo los líderes piensan y cuestionan lo que producen esos sistemas. Por eso, centrarse en los comportamientos y la cultura corporativa y prestar atención a lo que sucede en momentos de crisis cuando las herramientas los han defraudado es más importante de lo que muchos líderes creen.

Cómo las decisiones de liderazgo revelan los límites de las herramientas en una crisis

Durante mis años trabajando para una importante empresa farmacéutica, una de las lecciones más importantes que aprendí provino del lanzamiento de un nuevo medicamento que demostró una gran eficacia y un perfil de seguridad impecable durante los ensayos clínicos. Tras su lanzamiento, comenzaron a surgir problemas inesperados que finalmente obligaron a retirarlo del mercado. La organización siguió el proceso de desarrollo adecuado y los datos respaldaron su aprobación. Desde el punto de vista de las herramientas y la metodología, todo parecía funcionar según lo previsto.

Sin embargo, una vez que los problemas de salud comenzaron a surgir, el enfoque tuvo que cambiar de centrarse estrictamente en si las herramientas habían funcionado, a cómo responderían los líderes una vez que esas herramientas ya no proporcionaran una dirección clara. ¿Se sentían las personas seguras al plantear sus preocupaciones? ¿Se tomaron en serio las señales incómodas? ¿Se revisaron las suposiciones o se defendieron porque revertir el rumbo parecía costoso? Esas eran las preguntas críticas que debían hacerse en ese momento.

Las herramientas no son lo que salva a una organización en ese momento. Las personas sí. Estar preparado para una crisis es fundamental. Como me dijo una vez Robert Rosenberg, exdirector ejecutivo de Dunkin' Donuts, las crisis no son una excepción en los negocios. Son una expectativa. Por eso, casos como el de Tylenol aún se enseñan décadas después como ejemplos de cómo las organizaciones responden bajo presión extrema.

Cuando se manipuló el producto Tylenol, los líderes se enfrentaron a decisiones que parecían irracionales en teoría. Retirar todas las cápsulas de los estantes, hablar públicamente antes de conocer todos los hechos y aceptar pérdidas financieras masivas no eran resultados que ningún modelo de optimización recomendaría. Esas decisiones reflejaban valores y responsabilidad ante la falta de certeza.

Lo que Johnson & Johnson hizo aún mejor fue ir más allá de la contención de la crisis y transformar el propio sistema. Colaboraron con reguladores y competidores para introducir envases con precinto de seguridad en toda la industria, no solo para su propio producto. Rediseñaron los envases y absorbieron los costos a largo plazo para reducir la probabilidad de daños futuros. Ese cambio convirtió una emergencia puntual en una protección permanente y demostró una responsabilidad que se extendió mucho más allá de la crisis inmediata. Sus acciones dieron sus frutos. Incluso después de perder una cuota de mercado significativa inmediatamente después, Tylenol recuperó la mayor parte de esa pérdida en un año, volviendo casi a su posición anterior a la crisis y evitando lo que podría haber sido un colapso catastrófico y a largo plazo de la confianza.

Si hubieran contado con IA en aquel momento, podría haber respaldado la modelización de escenarios o las estimaciones financieras. Lo que no pudo hacer fue responsabilizarse de la vida humana ni decidir que proteger a las personas era más importante que proteger la marca en ese momento. Esa distinción es la razón por la que el caso de Tylenol aún resuena.

Qué decisiones de liderazgo realmente salvan a las organizaciones en una crisis

Cuando se desarrolla una crisis, las herramientas en las que los líderes confían a diario suelen perder su utilidad más rápidamente de lo esperado, en gran parte porque las suposiciones en las que se basan esos modelos ya no son válidas

Es entonces cuando los líderes deben mantenerse visibles, comunicarse con frecuencia sin leer guiones estructurados y demostrar con sus acciones que la seguridad y la responsabilidad son prioritarias. Por el contrario, el silencio, la demora o la evasión suelen causar más daño que una decisión imperfecta tomada con anticipación, ya que indican vacilación cuando las personas buscan liderazgo.

Las crisis también visibilizan la cultura organizacional. Revelan si cuestionar se ha tratado como una responsabilidad o una molestia mucho antes de que algo saliera mal. Cuando las personas creen que plantear inquietudes será castigado o ignorado, la información crítica llega demasiado tarde. Cuando se fomenta la curiosidad , los riesgos surgen antes y los líderes tienen la oportunidad de responder mientras las decisiones aún importan.

Por qué las decisiones de liderazgo importan más que el proceso cuando las cosas salen mal

El proceso es importante antes y después de una crisis , pero durante una, las personas prestan mucha atención a cómo responden los líderes. Observan la rapidez con la que se reconoce la incertidumbre, si se asume claramente la responsabilidad y si los líderes permanecen presentes en lugar de refugiarse en el procedimiento

En situaciones de gran trascendencia, esperar la información perfecta suele parecer evasión. Depender excesivamente de explicaciones técnicas puede generar distancia, y la precisión legal sin presencia humana puede resultar fría. Ninguna de estas respuestas tiene malas intenciones, pero minan lentamente la confianza justo cuando las personas deciden si se puede confiar en el liderazgo.

Las organizaciones que protegen su credibilidad a lo largo del tiempo comprenden que la confianza se construye mediante decisiones visibles, no mediante razonamientos internos. Los líderes que toleran la incomodidad, actúan con información incompleta y priorizan a las personas sobre los procedimientos tienden a preservar la confianza incluso mientras los resultados aún se están concretando.

Cómo las decisiones de liderazgo fomentan la preparación conductual antes de la próxima crisis

Una respuesta eficaz a las crisis rara vez se improvisa. Se construye mucho antes de que algo salga mal. Los líderes que responden bien bajo presión suelen tener hábitos establecidos que hacen que cuestionar sea normal y que la responsabilidad sea evidente.

Prestan atención a cómo se toman las decisiones cuando hay poco en juego, porque esos hábitos se mantienen cuando hay más en juego. Observan si las personas se sienten cómodas planteando sus inquietudes sin que se les considere obstáculos, prestan atención a las suposiciones no cuestionadas y crean un espacio para analizarlas.

Con el tiempo, esos comportamientos moldean la forma en que las organizaciones consideran el impacto. En lugar de enmarcar las preocupaciones como retrasos o aumentos de costos, los líderes analizan qué problemas podría generar la decisión de hoy en el futuro y quién asumirá esos costos.

Por qué las decisiones de liderazgo determinan lo que sucede después

Las decisiones de liderazgo son más importantes cuando la información es incompleta y las consecuencias ya se están gestando. El caso del Tylenol demuestra que los resultados se determinan por el comportamiento de los líderes una vez que la certeza se desvanece. La IA puede ofrecer opciones y evidenciar riesgos, pero no puede asumir responsabilidades ni generar confianza. En última instancia, las organizaciones son recordadas por cómo responden sus líderes cuando las cosas salen mal, y esa respuesta, más que cualquier tecnología, determina si la confianza y la credibilidad perduran cuando la realidad no se ajusta al plan.

Con información de Forbes US.