Apostemos a que usted desconoce el origen de la marca Teojama. Tiene tres segundos para recordarlo o intentar una respuesta. Tres. Dos. Uno. ¿No? Pase por Home y pague.

Teojama es la abreviación de los tres nombres de los hermanos Malo Monsalve: Teodoro (fallecido en 1990), Jacinto y Manuel. La historia de esta empresa comenzó en noviembre de 1963, cuando ellos heredaron un paquete de acciones de la Empresa Eléctrica Cuenca, que, a su mayoría de edad, se hicieron efectivas. Sumaba 10.000 sucres de esa época. Con eso se fundó Teojama Comercial. Casi 60 años después, Manuel Malo Vidal, el actual presidente Ejecutivo de la empresa familiar, abre el álbum y comparte, distendido como cuando toca la guitarra o juega tenis, un montón de anécdotas, varias de ellas dignas de un documental de plataforma streaming. Como el épico aterrizaje forzoso de su padre, Manuel, entonces piloto de la Fuerza Aérea Ecuatoriana (FAE), en los campos donde ahora se levanta el Quicentro Shopping, en Quito. 

"Era 1964. Mi papá se ganaba unos sucres extra los fines de semana piloteando aviones de pasajeros para la entonces incipiente Tame. En esa época, los aviones eran manuales y no tenían la tecnología de la actualidad, disponían de pocos instrumentos aparte del altímetro y no contaban con medidores de combustible, se medía con varilla y se calculaba justo lo que se necesitaba para llegar a un destino. En un vuelo Esmeraldas-Quito, al tanquear le habían robado una cantidad de combustible sin que diera cuenta. Cuando iba a aterrizar en Quito, desde la torre de control le pidieron que esperara en el aire porque había otro avión. Lo hizo, porque estaba confiado en que había las reservas. Pero no, se agotó el combustible, se apagaron los motores y se vio obligado a hacer un aterrizaje de emergencia en donde ahora es el Quicentro Shopping. Tuvo suerte porque era bosque, no se impactó contra ningún árbol y los 34 ocupantes salieron ilesos. Se retiró definitivamente de los aviones en 1969".

Volviendo a Teojama, la empresa empezó operaciones con la marca Daihatsu, porque Manuel Malo Monsalve, al conocer a un japonés, tuvo que elegir entre esta o Mazda. Se decantó por la primera, porque sus automóviles estaban equipados con radio. Lamentablemente, en 1968, Daihatsu tuvo problemas financieros en Japón y dejó de exportar. En su desesperación, el ecuatoriano salió a buscar nuevas líneas de negocio y se encontró con Hino. Tras una hábil negociación, le entregaron la representación para la Sierra. Para la Costa se entregó la marca a otra empresa, una decisión que se mantiene hasta estos días.

De familia cuencana, Manuel papá, que es bisnieto de Benigno Malo, salió en 1954, muy joven, de Cuenca a Quito buscando mejores días. Su primer trabajo fue como ayudante de un tío en segundo grado, Gonzalo Cordero Crespo, quien fue presidente del Congreso. Pero cuando Velasco Ibarra asumió el poder, perdió el puesto y regresó a Cuenca, y se alejó a la vez de los estudios de Leyes que había iniciado. En casa, le recomendaron que se postulara como cadete de la Fuerza Aérea. Se postuló y salió favorecido, pero no quería quedarse en Cuenca, así que volvió a Quito, esta vez para ingresar en la Academia Militar Eloy Alfaro. Años después se incorporó como cadete de la FAE. Por sus habilidades, llegó a ganarse becas de pilotaje en Colombia y en Estados Unidos. En Ecuador se mantuvo como piloto de combate, hasta que se fue a Washington como agregado militar. Después vino su retiro, en 1969. En todo este interín, ya había fundado Teojama. Entró Hino cuando él se retiró de la FAE. Hubo que esperar 20 años para que la segunda generación tomara las riendas. 

Manuel Malo Vidal entró a la compañía el 15 de enero de 1989. Egresado del Colegio Cardenal Spellman, estudió Economía y Geografía en la Christian Texas University, en Fort Worth, Texas, EE.UU. Ahí mismo, obtuvo una maestría en Economía y Finanzas. De vuelta al país, inició su trayectoria profesional en Citi Bank, como trainee para ejecutivo. Pudo entrenarse en Puerto Rico, en Brasil y en Guayaquil. Su siguiente parada fue Quito, donde, por cuatro años, fue oficial de crédito corporativo y oficial de crédito multinacional. Pese a que le encantaba el ambiente en el banco y las perspectivas de crecimiento, decidió marcharse. "Un día, mi papá me cogió en una corrida de toros y me dijo: 'Puedes quedarte ahí toda la vida, pero piensa bien, porque una cosa es ser cabeza de ratón y otra es ser cola de león'. Me fui a casa, hablé con mi esposa (en ese tiempo yo estaba recién casado) y dijimos sí". Desde ese momento, todo es historia…

¿Cuál fue su primer trabajo en Teojama?

Entré como gerente financiero, a aprender. Tuve un mentor, una persona que trabajaba muchos años con nosotros: José Malo Donoso, primo de papá. Estuvo unos pocos años y salió. Me enseñó muchas cosas, a hacer licitaciones, la parte financiera y técnica. Éramos una empresa de 33 empleados y con un solo local. Estoy desde 2017 como presidente ejecutivo.

¿Cómo fue la transición?

No fue una transición, más bien fue un tema de papeles. De hecho, el negocio se ha manejado así desde siempre, desde que yo entré acá.

¿Cuál fue el consejo que le dio su papá al momento de la transición?

Los padres siempre nos ven como niños a los hijos. Tengo 60 años, sin embargo, mis padres me siguen viendo como un niño de 20 años y yo lo entiendo perfectamente bien, porque hago lo mismo con mis hijos. Me dijo que no sea ingenuo, que mantenga los principios de honestidad y de ética y que las deudas siempre se pagan, que nunca me olvide de eso. No hay mejor cosa que honrar una deuda, el nombre de uno está por encima de cualquier cosa.

¿Qué tan difícil era trabajar con su papá?

Siempre he tenido un carácter muy suave, entonces, la verdad, yo aguantaba nomás (risas). Papá es un exmilitar con carácter muy fuerte. Comencé a ayudarle en los negocios de las vacas en su hacienda, en los años setenta. Desde ahí, fui entendiendo cómo era su esquema de trabajo. La verdad es que siempre hay dificultades, pero logré acoplarme.

Teojama Comercial funcionaba como una empresa militar.

Básicamente, y eso es parte del éxito, esa disciplina que nos impartió a todos.

¿Cuál fue el problema más grande entre los dos? ¿Algún rato pensó en tirar la toalla?

No, en realidad nunca. Problemas sí, sobre todo disciplinarios. Él es una persona muy disciplinada, yo no. A diferencia de Citi Bank, donde el ambiente era muy relajado, en Teojama se entraba a las 08:00 y se salía a las 18:00, con tarjeta. No había excepción por ser hijo del dueño.

¿Su papá respetó sus decisiones?

Nosotros tenemos un lema: aquí se consulta al jefe mayor. Eventualmente, así fue hasta que hice algunos cambios, los organigramas nuestros ahora son mucho más personales. En los últimos siete años hemos incorporado ejecutivos de otras áreas, estamos haciendo departamentos, tenemos procedimientos establecidos, manuales, gobierno corporativo, mayor presencia de mujeres en la parte ejecutiva, mucha ingeniería.

¿La relación siempre fue de obediencia?

Siempre fue una relación de respeto, papá siempre fue claro en eso. No queremos borregos aquí, cada cual tiene su independencia para tomar sus decisiones, con respeto y avisando lo que se ha hecho, para que, si se ha hecho mal, tomar correctivos y, si se ha hecho bien, seguir adelante.

¿Cuál fue la más reciente consulta que le hizo a su papá?

Ayer, por un tema de descuentos. Hay una cuestión de respeto que existe y que debe primar en un negocio familiar. Hay que saber respetar a quienes nos han enseñado todo, y eso lo voy a ejercer hasta el final de mis días.

DE LA VIEJA A LA NUEVA

¿Cuál fue el primer carro que trajeron y en cuánto se vendió?

El primer carro se vendió a un señor Ramón Yulee, un Daihatsu. En esa época, los carros valían cerca de 1.200 sucres. No estoy seguro en cuánto se vendió el primer camión, pero, cuando entré a Teojama, un camión llegaba a costar 600.000 sucres. El primer camión vendido fue en 1969. }

¿Cómo fue la negociación con los japoneses?

Un señor japonés vino acá y estaba en el Hotel Quito, papá hizo una cita con él. Le dijeron que hiciera un estudio de cuántos carros iba a vender. Y así comenzó. Hino es, de hecho, la que ha sustentado y ha crecido con esta empresa.

¿Qué implica tener una relación comercial tan larga con una empresa japonesa?

Al estudiar Geografía —esa es mi profesión original, la Economía vino por añadidura— aprendí a entender culturas; estudié la japonesa, veía cómo funcionaban, su disciplina, el orden que hay que tener, la jerarquía, cuál es mi puesto en la mesa de negociación, mi puesto frente a un señor de gran importancia, cómo se negocia. Papá me mandó a hacer mi primera negociación con los japoneses en 1991, él iba usualmente. En 1985 fue la primera vez que fui, como premio por haberme graduado de la universidad. Conocí Daihatsu en Osaka y Hino en Tokio. Me preparé, llevé tarjetas de presentación que hice yo mismo, y acompañé a mi papá. Lo que más me impactó en esa época fue que no había mujeres en ningún puesto ejecutivo en las compañías, el único trabajo que tenían era de ascensoristas. Los hombres caminaban adelante y las mujeres atrás en señal de respeto. Me impactó mucho. Papá ya conocía el sistema, pero yo tuve que irme adaptando. Hoy, las cosas han cambiado, por ejemplo, nosotros negociamos con la Jefa de Hino para América Latina.

En casi 60 años, muchos problemas debieron enfrentarse. ¿En algún momento tuvieron que vender bienes para cumplir con sus obligaciones? 

Alguna vez tuvimos un par de terrenos grandes que tuvimos que vender para ahorrar y pagar una deuda con Japón. Debíamos buscar alternativas siempre para cumplir con los haberes, como una garantía de afuera, a través de uno de los socios, en este caso mi tío y mi papá, quienes nunca jamás me han dicho que no. El último aporte fuerte que hicimos para salir de la crisis fue de ellos.

¿La dolarización les pasó factura?

Teníamos una gran pizarra en la que se ponía el tipo de cambio, cambiaba a cada hora. Había clientes que venían con los sucres, les decíamos que vayan al banco y, mientras iban, ya era otro cambio, y teníamos que hacer el ajuste. Era una tesorería de locos para comprar los dólares y compensar. Los sucres se guardaban en fundas inmensas, incluso, una vez, nos asaltaron, los ladrones se dieron cuenta y se llevaron cuatro fundas con cientos de millones de sucres. Fueron épocas muy duras. Antes de la dolarización solo ganaba el sueldo, mi padre nunca nos dio más allá del cómo trabajar. Compró un departamento para que yo viviera, no me alcanzaba el sueldo y no había créditos hipotecarios. Desde 1985 hasta 1999, para toda una generación que es la mía no había forma acceder a un hipotecario, porque no existían los préstamos a largo plazo, los intereses se cobraban por anticipado. Luego hubo una tibia reforma de bolsa de valores y un sinfín de cosas que llevaron a la debacle de los bancos. Eso marcó el inicio de la nueva Teojama.

¿Por qué 'la nueva Teojama'?

Porque el dólar dio la estabilidad que necesitábamos a las empresas que supimos manejar bien la nueva moneda. Las que no lo lograron enfrentaron otra crisis y ya no se recuperaron. Capitalizábamos nuestras utilidades, porque manejábamos una plana de empleados pequeña, pero con eficiencia. Aquí los gerentes tenían una sola secretaria, por ejemplo.

¿Fue el despegue de la empresa?

Pasamos de ser una empresa de US$ 15 millones en activos a una que actualmente tiene casi US$ 200 millones. En tema de cartera, la consolidamos y pasamos a tener una del orden de los US$ 120 millones, antes estaba entre US$ 5 y 6 millones. Capitalizamos todo lo que tuvimos, acumulamos un patrimonio de más o menos US$ 65 millones como empresa. Además tenemos 14 sucursales y distribuidores en Santo Domingo, Ibarra, Loja y Azogues. Contamos con una plantilla de 320 empleados en Ecuador. En 2008 aprovechamos la crisis económica de ese año en EE.UU. y optamos por hacer inversiones. Comenzamos a montar centros logísticos de repuestos y comenzó a crecer el negocio de posventas. Actualmente tenemos dos de repuestos Teojama y otra compañía, para otro tipo de repuestos, que mandamos a Centroamérica e islas del Caribe y para abastecernos nosotros. En estos lugares trabajan 15 empleados, incluso un hijo mío. Es el negocio que básicamente nos abastece de la exportación de repuestos, es una especie de bodega denominada central deposit.

¿Cuánto facturan esas bodegas?

Unos US$ 4 millones al año. De ahí, cuando Sebastián, mi otro hermano, se fue a vivir a EE.UU., nos embarcamos en la compra de dealers. Es una empresa que manejan mis dos hermanos, tienen 170 empleados, con sus propios balances, impuestos, trabajan con la marca Ford y Lincoln. Si lo incorporáramos dentro del paquete con Teojama, ya seríamos una cosa más grande, La facturación entre todas las empresas sería de alrededor de US$ 300 millones al año, siendo la más pequeña Teojama. Lamentablemente, con la última crisis nos pegamos una encogida sustancial. Nuestros ingresos están en US$ 80 millones, pero en las buenas épocas hemos llegado a US$ 130 millones anuales.

¿Cuántos camiones venden actualmente?

Más o menos 1.300 unidades, con Daihatsu hemos llegado hasta 2.500. En buses hemos tenido picos de hasta 500 unidades anuales, actualmente, por la crisis de la pandemia se fue a cero, es lo que más nos afectó. Si 2018 fue un año difícil, y 2019 fue más por la crisis, y la pandemia de 2020 nos pegó duro. Aparte de nuestros 320 empleados, generamos mano de obra para por lo menos unas 3.000 o 4.000 personas adicionales, de forma indirecta, con nuestros chasises. Ahorita recién estamos recuperando el negocio de la mano de las fábricas de carrocerías, para buses urbanos, interprovinciales e intercantonales. Para este año esperamos llegar a unas 50 unidades. Una vez que se recupere el mercado aspiramos a recuperar siquiera unas 300 o 400 unidades al año. En camiones a unas 1.200 unidades.

¿Teojama Comercial crece más por capitalización de sus utilidades o por créditos bancarios?

La capitalización, en parte. El sistema financiero nos dio una ayuda muy importante, tenemos que ser gratos con muchos de los bancos nacionales que nos han apoyado. Pero cabe destacar también que hace 15 años incursionamos en la bolsa de valores, tenemos nueve emisiones.

¿Teojama ha pensado salir hacia otros países?

Nuestro negocio se expandió de alguna manera con los dealers estadounidenses, que es donde hemos crecido más, como familia. Estados Unidos significa el 60 % de nuestros ingresos, un poquito más diría yo. Aquí tenemos el negocio de Teojama con el hermano de mi papá y los negocios de EE.UU. son nuestra filial. Mi tío Jacinto también tiene sus otros negocios, él y sus hijos se dedican al sector inmobiliario. Pero sin duda que el negocio de la familia Malo Monsalve es Teojama Comercial.

¿Por qué cree usted que Teojama Comercial ha logrado mantenerse a lo largo de los años?

Hay tantos factores. La seriedad, haber sido honestos, buenos patronos. Yo conozco a mis empleados, a casi todos. Hay que ser sencillo, no hay que tener aire de grandeza, hay que compartir. Hemos sido generosos con nuestra gente desde que llegué acá. De Teojama tenemos ya muchos jubilados, nuestro promedio de estabilidad laboral es de los más altos del mercado. Aquí la gente está contenta. Mi padre, a pesar de que es de una familia muy antigua de Cuenca, muy aristocrática por apellido, era pobre. La gente antigua era gente con limitaciones económicas, la hacienda significaba poder de tierra pero en verdad era pobreza. Y, claro, vivieron en pobreza y saben lo que es ser pobre. Cuando fui chico también comencé a pie, en bus, como cualquiera. Y cuando Teojama ya era una empresa, era pequeña, de 33 empleados, eso era todo. Papá ya había hecho negocios, pero no era el grupo empresarial en el que se ha transformado actualmente.

¿Cuál es el legado que dejarán?

El legado que estamos dejando a nuestros hijos, porque ya trabajamos con la tercera generación (no aquí, sino fuera del Ecuador), es la honestidad, la ética y la palabra. El sistema japonés se fundamenta en la palabra, si uno da la palabra, la cumple. No se necesita firmar nada, si yo digo que se cumple, se paga, se ahorra, se lo hace tal día, tal hora, se lo hace. Como sea lo logramos y, por eso, nunca hemos fallado.

¿Está preparando a la tercera generación para que maneje Teojama?

Lamentablemente, de los hijos, de los nietos, hay solo uno que trabaja con nosotros. Tenemos la esperanza de que haya más, pero cada cual se hace profesional por su lado. Lo que sí hemos involucrado en nuestra familia es la educación. Tenemos gobierno corporativo y estamos en proceso de entregar la administración a profesionales formados por nosotros mismos, de nuestra propia escuela, para no traer a gente de afuera. Tenemos gente que ha trabajado con nosotros muchos años, hemos ido generando un sistema de ascensos y méritos, incorporando personas a las diferentes áreas de acuerdo con sus capacidades.

EL FUTURO ES YA

¿Es el fin de la era de los vehículos de combustión? ¿Cuál cree que será el vehículo del futuro?

Eléctrico, definitivamente. Las energías alternativas son el futuro, las grandes fábricas están en eso. Hino está en eso, tiene alianzas estratégicas con fábricas de otros países. En el mundo de los camiones hay dos corrientes: la de los vehículos autónomos y la de la energía eléctrica que se sostiene en baterías. El mundo camina hacia eso.

¿Para cuándo su primer camión eléctrico?

Cuando la gente pueda pagarlo. Un camión eléctrico puede llegar a costar unos US$ 600.000 o algo más. Hay tecnología híbrida también, Hino ya tiene eso en México. El reemplazo de la energía fósil a energías limpias toma tiempo.

¿Cuánto tiempo?

Los países han puesto plazos muy cortos, incluso para forzar a las fábricas. En Ecuador se mueve a pasos lentos. En EE.UU. ya se venden vehículos eléctricos, pero la demanda llega al 8 %. Para 2030 o 2040, se estima que recién el 50 % de la flota vehicular del mundo será eléctrica. También se están desarrollando energías de hidrógeno, Hino es uno de los pioneros en desarrollarlo, pero es una energía que toma tiempo, es muy costosa, volátil, y no se ha llegado a un desarrollo puntual. Todas las marcas van a llegar a eso y no hay nada que hacer. Eso trae cambios en nuestro negocio, por ejemplo, el de la mecánica va a cambiar radicalmente. Ya nos estamos preparando, hay que estudiar las alternativas, nuevas líneas de negocios, electrolineras, tiempos para carga, etc. Con el tema de camiones se aplica mucho lo que nosotros hacemos con la telemática, donde el camión es un instrumento de trabajo que debes controlar con base en funciones que programas desde el celular.

¿Girar hacia la inteligencia artificial?

Ya estamos en eso. Tenemos un departamento que trabaja en conjunto con los japoneses. Lamentablemente, las tecnologías que tienen nuestros camiones es EURO3, que eso ya es un tema de visión más primario, porque aquí los combustibles no ayudan. Tenemos que exportar tecnologías más avanzadas.

¿Blockchain? ¿Criptomonedas?

Ahí sí me has pegado, porque me declaro ignorante en el tema (risas).

¿No se le ha cruzado por la cabeza vender un camión con monedas virtuales? 

Viendo lo que pasó en la bolsa en las últimas tres semanas, para mí, eso está colapsado. Ahora, han salido unos nuevos sistemas, los NFT, que es donde tú haces un paquete de bienes tuyos y lo vendes, agregándole un valor de mercado. Eso ya es un asunto mucho más científico. El asunto del Ecuador es que aquí todavía manejamos mucho efectivo. El nivel de bancarización es uno de los más bajos de Latinoamérica. Aquí todavía falta mucho, existen muchos tabús.

¿Cómo ve al Ecuador del futuro? ¿Cómo sería el Ecuador perfecto? 

Un Ecuador donde la gente tenga educación. Lamentablemente, la educación se ha politizado, los centros de educación superior son centros políticos donde se enseña cualquier cosa, menos cosas prácticas, tienen mallas educativas que dirigen hacia carreras que ya no van a existir en el mundo del futuro. El Ecuador tiene que hacer un giro radical en su educación. Si no hay educación, no creo que tengamos futuro.

¿Y Manuel Malo Vidal es el futuro de Teojama?

No. Simplemente soy el que he trabajado en la oficina, he hecho que esta compañía crezca, pero el futuro está en manos de nuestros ejecutivos, porque la empresa quedará en manos de quienes la trabajan, sus ejecutivos y sus dueños.

¿Hasta cuándo estará al frente? 

Hasta muy pronto, los próximos cinco años. Hay que dar paso a los jóvenes. Tengo gerentes que tienen otras ideas, ellos vienen con las tecnologías y sistemas, con la innovación. Yo siempre voy a tener el prejuicio de la edad. Lamentablemente, a pesar de que soy una persona que puede pensar, creo que la administración debe quedar en manos de profesionales.

¿Y hasta cuándo piensa trabajar?

Hasta que me muera, eso espero (risas). Ahora viajo un poco más, antes tenía pocos días de vacaciones por el negocio. Ahora, con la pandemia, estoy mucho más tiempo acá, pero he estado viajando más hacia EE.UU., sobre todo para ver la impresión de allá, los negocios de mi padre, estar con mis hermanos, aconsejarles.

¿Qué estilo de liderazgo tiene?

Soy una persona muy empática. Delego bastante, me gusta hacerlo y recibir el feedback. Estoy al tanto de las sucursales, de los pedidos, de los descuentos, si bien les hago la delegación, siempre estoy pendiente. Manejo la parte financiera e incluso el tema del campo. Tenemos dos haciendas, independientes de Teojama, que manejamos entre mi padre y yo. Tenemos un negocio de ganadería lechera. He aprendido mucho sobre siembras, tipo de comidas, genética. Soy multifacético y he aprendido de todo.

¿Va con su papá a la hacienda?

Papá siempre lo manejó todo y lo acompañé. Aprendí viéndolo, pero ya con la edad me ha cedido eso y, como no hay familia, estoy yo. Espero ya ir pensando en otros tipos de negocios, en algo industrial, de exportaciones, algo importante que se pueda venir. Uno tiene la edad hasta donde puede, y me considero una persona que todavía está bien.

¿Ha pensado en irse a vivir a Estados Unidos como sus hermanos?

Hubiese querido, pero acá las cosas crecieron mucho. Tengo que estar al frente de esto.

¿Y su familia qué dice?

Mi esposa va bastante a EE.UU. Ella es mitad chilena, tiene una familia muy grande, su familia también vive fuera del Ecuador, su madre y una de sus hermanas viven acá. De mis dos hijos, mi hija se casó, vive en Washington, tiene 35 años. Y mi hijo Manuel trabaja y vive con nosotros, vive en Fort Lauderlade, tiene 30 años. Todavía no tengo nietos.

¿Le gusta leer?

No soy un hombre de libros, pero sí soy un hombre de mucho Internet, mucho podcast. Todo consulto, manejo mis redes sociales. No tengo TikTok, es una red para chicos, no para un hombre de mi edad, eso se ve hasta un poco ridículo. Pero como Teojama sí estamos en TikTok y es donde mejor nos va. Estamos trabajando en una campaña publicitaria, chévere, con 'El más querido', Gerardo Morán. (I)