David Vélez ha entregado una serie de sorpresas desde que dejó su incipiente carrera de capital de riesgo en 2013 para iniciar un banco digital brasileño. El más reciente se produjo el 15 de mayo, cuando su empresa, Nubank, superó las expectativas de los analistas al publicar 142 millones de dólares en beneficios netos en el primer trimestre y 1.600 millones de dólares en ingresos, un aumento del 87% con respecto al año anterior. Los resultados fueron aún más sorprendentes dado que muchas otras fintechs están sumidas en un crecimiento lento y ganancias escasas o nulas. Las acciones de Nubank, que cotizan en la Bolsa de Valores de Nueva York, han subido un 30% desde ese informe, elevando su valor de mercado a US$ 37 mil millones y la participación del 21% de Vélez a casi US$ 8 mil millones.
"Para ser sincero, no debería ser una sorpresa", dijo el director ejecutivo de 41 años a los analistas, y agregó que es "consistente" con lo que ha estado diciendo durante años: una vez que su negocio de bajo costo, solo digital, modelo dependiente de datos, alcanzara la madurez en un mercado, produciría un alto retorno sobre el capital.
Nubank ahora reclama un asombroso 46% de los adultos de Brasil como clientes. Solo en los últimos dos años, ha duplicado su base de clientes a 80 millones de personas en Brasil, México y Colombia, todos atendidos por solo 8.000 empleados. Por el contrario, Chime, el banco digital más exitoso de EE.UU., probablemente tenga menos de 20 millones de usuarios registrados (no revela la cantidad), despidió al 12% de su personal el año pasado en medio de la desaceleración del crecimiento y probablemente valga mucho menos ahora que los US$ 25 mil millones en los que se valoró en una recaudación de fondos de 2021, durante el auge de fintech alimentado por una pandemia.
Vélez, en su forma analítica y mesurada, enmarca como completamente predecible que Nubank superaría a sus contrapartes yanquis. “Pensamos que esto sucedería más rápido en los mercados emergentes que en las economías desarrolladas como los EE.UU. o Europa, porque el dolor de los consumidores que se está abordando en los mercados emergentes es mucho, mucho mayor”, le dice a Forbes el MBA nacido en Colombia y educado en Stanford.
Nubank vs bancos digitales estadounidenses
Hace una década, cuando Nubank se lanzó por primera vez, cinco bancos brasileños controlaban el 80% de ese mercado y obtenían cuantiosas ganancias prestando a tasas de interés anuales del 200% al 400%, cobrando tarifas mensuales por todo, desde protección contra fraudes hasta alertas de mensajes de texto y entregando pésimos Servicio al Cliente. El mercado de EE.UU. era mucho más competitivo, con 5.800 bancos tradicionales, más nuevas empresas de bancos digitales en proceso y un estándar de servicio generalmente más alto, a pesar de las quejas de los consumidores sobre los sobregiros y otras tarifas.
Vélez no solo eligió sabiamente su mercado objetivo, sino que también adaptó inteligentemente su estrategia para satisfacer tanto las oportunidades como los puntos débiles en Brasil. La mayoría de los bancos digitales de EE.UU. comenzaron con una cuenta corriente y una tarjeta de débito. Pero Nubank se lanzó con una tarjeta de crédito sin cargo, porque no necesitaba una licencia bancaria para emitir una tarjeta y porque casi todos los emisores brasileños de tarjetas cobraban cargos. Aún así, podría decirse que fue un movimiento arriesgado, ya que las pérdidas de tarjetas de crédito “realmente pueden matar a su empresa”, dice la cofundadora y directora de crecimiento de Nubank, Cristina Junqueira. Es una ingeniera brasileña de 40 años con un MBA de la Escuela Kellogg de Northwestern que fue contratada por Vélez específicamente por su experiencia en tarjetas de crédito: a una edad temprana, dirigió la división de tarjetas de crédito más grande de Itaú, el banco más grande de Brasil. Ahora, tiene una participación del 2,7% por valor de mil millones de dólares en Nubank.
Una de las ventajas de lanzar con tarjetas de crédito es que, a diferencia de sus contrapartes estadounidenses, Nubank no estaba agobiado por los altos costos iniciales de marketing. En cambio, comenzó con una estrategia clásica de "cuerda de terciopelo", invitando a los primeros usuarios (y luego a sus amigos) a solicitar sus distintivas tarjetas de crédito moradas. “Decirle a los clientes, 'Ven y dame tu dinero. Deposite su dinero aquí', es una venta más difícil que ofrecerles crédito”, observa Junqueira.
Estos conocimientos estratégicos y de marketing han ayudado a convertir a Nubank en la segunda empresa de servicios financieros más valiosa de América Latina, solo detrás de Itaú, de 78 años. Cierto, con sus acciones cotizando alrededor de US$ 8, Nubank todavía está un 12% por debajo de su precio de oferta inicial de US$ 9 en diciembre de 2021. Pero eso es impresionante en comparación con una caída del 54% para la categoría fintech en el mismo período de tiempo.
La gran pregunta ahora es si Nubank puede repetir su éxito brasileño en los mercados mexicano y colombiano mientras continúa creciendo y siendo aún más rentable en Brasil. Dentro de los tres años del lanzamiento de su tarjeta de crédito en 2014, Nubank tenía casi dos millones de clientes. Además de la ausencia de tarifas anuales, su aplicación móvil, que permite a los clientes hacer de todo, desde solicitar una tarjeta y solicitar aumentos en el límite de crédito hasta denunciar fraudes, ha ayudado a Nubank a construir una base de clientes amplia y leal.
La compañía dice que entre el 80% y el 90% de sus clientes han llegado de boca en boca o por referencias no pagadas, y actualmente tiene 35 millones de titulares de tarjetas de crédito activos. El año pasado, alrededor del 45% de los US$ 4.800 millones en ingresos de Nubank provinieron de ingresos por intereses de préstamos de consumo (tanto de tarjetas de crédito como de préstamos personales), según Mario Pierry, analista de investigación de Bank of America que cubre empresas de servicios financieros de América Latina. El resto fue una combinación de los intereses que gana sobre los saldos de efectivo de los clientes.
Por el contrario, los neobancos de EE.UU. han evitado en gran medida el crédito: la mayoría comenzó con tarjetas de débito al asociarse con bancos tradicionales para ofrecer cuentas corrientes y de ahorro. Eligieron ese camino por muchas razones. Prestar no solo es arriesgado, también es costoso, porque los neobancos deben depender del financiamiento de deuda de Wall Street y otras firmas financieras y pagar precios elevados por ello, especialmente cuando las tasas de interés son altas. Las nuevas empresas de préstamos tampoco suelen tener grandes valoraciones en relación con los ingresos que generan. Son intensivas en capital y cíclicas. La lista de empresas fintech de gran éxito que han comenzado con crédito es pequeña, señala Vélez. Cita a Tinkoff en Rusia, Kaspi en Kazajstán y Capital One, que fue fundada en Virginia en 1994 por Richard Fairbank y Nigel Morris.
“El capital de riesgo y el crédito son un matrimonio hecho en el infierno”, bromea Morris. “El capital de riesgo es, por su propia naturaleza, impaciente. Quiere ver resultados y quiere ver un crecimiento acelerado...mientras que los préstamos requieren que seas increíblemente meticuloso, lógico, lineal y exhaustivo”. Aprender a prestar de manera rentable requiere dar dinero a personas que no te devolverán el dinero y luego averiguar quiénes son para no volver a darles dinero. “Entrenar ese modelo matemático no toma semanas. No lleva meses. Lleva trimestres o años”, dice Morris por experiencia.
Si bien muchos expertos en tecnología financiera dicen que los neobancos de EE.UU. no están preparados para convertirse en buenos negocios de préstamos porque sus clientes son de ingresos bajos y medios, Vélez responde que Nubank tiene muchos clientes de bajos ingresos. Los ingresos más bajos no significan mayores pérdidas crediticias, al igual que los ingresos más altos no conducen a pérdidas más pequeñas, dice Vélez, siempre que esté otorgando la cantidad correcta de crédito. Nubank inicia a algunos clientes con un límite tan bajo como US$ 10, y para los clientes de mayor riesgo, solo les ofrece una tarjeta asegurada, lo que significa que deben hacer un depósito en efectivo antes de usarla. Luego, aumenta los límites de una tarjeta, a veces después de solo 15 o 30 días, a medida que recopila más datos tanto de un usuario en particular como de los usuarios en general. “Este enfoque paciente significa que debe estar dispuesto a perder dinero durante un período de tiempo significativo entre los clientes de bajos ingresos”, señala Vélez.
Otra diferencia en el enfoque de Nubank también requirió mucha paciencia (y cuatro años de esfuerzo): obtuvo su propia licencia de pagos bancarios, en lugar de asociarse con los titulares para ofrecer servicios similares a los de los bancos, como lo han hecho la mayoría de las fintech en las economías desarrolladas. Esa licencia aumenta la rentabilidad de Nubank, ya que puede financiar sus propios préstamos, en lugar de depender de inversionistas externos. “También le da a la operación más control sobre la experiencia del cliente”, dice Junqueira. Por ejemplo, Nubank permite a los clientes disputar cargos desde la aplicación, lo que de otro modo no sería posible.
En los EE.UU., la startup fintech Varo intentó seguir esta estrategia, invirtiendo tres años y casi US$ 100 millones para obtener su propio estatuto bancario. Pero no ha funcionado, probablemente porque la fuerte competencia y los crecientes costos para adquirir clientes han obstaculizado el crecimiento. A fines de marzo de 2023, Varo reportó un total de 5.2 millones de cuentas, frente a los 5.3 millones de diciembre de 2022.
Si bien el crecimiento de Nubank hasta ahora ha sido impresionante, será difícil mantener ese ritmo. Lanzó su tarjeta de crédito en México y Colombia en 2020, pero en el primer trimestre de 2023, US$1.500 millones de sus US$1.600 millones en ingresos aún provenían de Brasil. Hasta el momento, Nubank cuenta con solo el 3% de los adultos mexicanos y el 2% de los colombianos como clientes, en comparación con su penetración del 46% en Brasil, aunque Vélez dijo a los analistas que espera alcanzar una masa crítica en esos países más rápido que en Brasil.
“Hasta ahora, la experiencia que estamos teniendo en México y en Colombia es más positiva que la que vimos en Brasil en los primeros años”, dijo. Y agregó: “México y Colombia están superando a Brasil en todas las métricas, desde el crecimiento de clientes hasta la monetización temprana, y los planes para estos países superan las expectativas”.
Los desafíos para Nubank
Un desafío para Vélez y su equipo a medida que se expanden: los jugadores actuales, habiendo tomado nota del éxito de Nubank, están reaccionando más rápido que los bancos de Brasil. En México, Banorte, el segundo banco más grande por activos, tiene una estrategia triple para la banca digital: tiene su propia aplicación móvil, un banco digital independiente de cosecha propia llamado Bineo y una empresa conjunta con la startup de comercio electrónico Rappi. Las nuevas empresas también están creciendo allí: Stori, una nueva empresa de tarjetas de crédito dirigida por Bin Chen, ex gerente de Capital One y ejecutivo de MasterCard, recientemente llegó a dos millones de clientes. Nubank llegó a 3.2 millones de clientes en México a finales de marzo de 2023.
Otra tarea difícil para Nubank: expandir de manera rentable su variedad de ofertas. “Tienes que diversificarte para dejar de ser un jugador de un solo producto”, dice Pierry. Además, señala que sus productos financieros más nuevos, como el seguro de vida y su plataforma de inversión, han crecido más lentamente. “Nubank todavía se encuentra en los primeros días de su ciclo de vida de desarrollo de productos, ya que comenzó la expansión más allá de los productos principales solo en 2020", dice un portavoz. Y suma: “El ritmo al que estamos desarrollando y lanzando nuevos productos se está acelerando con el tiempo”.
“Nubank ha estado ofreciendo préstamos personales durante los últimos años, pero tuvo que retirarlos cuando la morosidad y las tasas de interés aumentaron considerablemente a mediados de 2022”, dice Pierry, quien señala que el ingreso mensual promedio por cliente de Nubank es de aproximadamente US$ 8, mientras que aproximadamente US$ 30 para los bancos titulares de Brasil. Por supuesto, sus gastos por cliente también son mucho más bajos, solo una vigésima parte de los que incurren los bancos tradicionales, según Vélez.
Otro escollo es el que puede venir con un éxito tan grande, independientemente de la industria. “Nubank necesita asegurarse de que su cultura continúe promoviendo el espíritu empresarial y el despilfarro”, dice el capitalista de riesgo Morris. “Necesitan asegurarse de que no comienzan a creer en su propia publicidad y no se intoxican con su propio éxito”.
*Nota publicada originalmente en Forbes EE.UU.
