Rick Workman se sienta en su despacho con paneles de madera en una urbanización privada con campo de golf a las afueras de Orlando, Florida. La habitación tiene un aire de club exclusivo y aristocrático. Los ventanales que van del suelo al techo, cubiertos con cortinas azul marino, enmarcan una ornamentada lámpara de araña dorada, y una gran estatua plateada del caballo de Ferrari se alza sobre su escritorio. Afuera, en la entrada de la finca, se encuentra una estatua aún más grande del famoso Cavallino Rampante, un homenaje a su extensa colección de coches deportivos exóticos.
Workman se recuesta en su silla y comienza a hablar de la fría acogida que ha recibido de otros colegas. «En conferencias, ha habido gente que se me ha acercado con ganas de pelear a puñetazos», comenta. @@FIGURE@@
A sus 71 años, Workman tiene la energía de alguien que espera una discusión y la recibe con los brazos abiertos. Su voz tiene el ritmo directo del sureste rural de Illinois, donde creció en una granja y aprendió desde pequeño que el trabajo era algo que se hacía te gustara o no. Ese día, lleva una camisa azul marino satinada que refleja la luz con cada movimiento. Una elección de moda más llamativa de lo que cabría esperar de un dentista.
Por otro lado, ningún otro dentista ha ganado mil millones de dólares tratando dientes. Workman ha dedicado las últimas cuatro décadas a crear la mayor empresa dental de Estados Unidos. Su compañía, Heartland Dental, con sede en Effingham, Illinois , cuenta con 1.900 consultorios y unos 3.100 dentistas en 39 estados. Para algunos dentistas, Workman es persona non grata, pues creen que los conglomerados dentales como el suyo priorizan la productividad y las ganancias por encima de la atención al paciente, y han convertido su otrora cómoda profesión en una competencia feroz.
En 2024, Heartland Dental generó aproximadamente US$ 3.600 millones en ingresos y US$ 455 millones en ganancias gestionando los aspectos comerciales de la odontología: nómina, personal, marketing y suministros. Los dentistas se centran en el tratamiento de los pacientes, un enfoque que contribuyó a transformar una profesión dominada durante mucho tiempo por consultorios individuales. La firma de capital privado KKR, que administra US$ 744.000 millones en activos, adquirió una participación del 58 % en la empresa en 2018 con una valoración de US$ 2.800 millones. Hoy, Heartland tiene un valor de US$ 6.000 millones, lo que otorga a Workman, quien funge como presidente, un patrimonio neto estimado de US$ 1.600 millones.
Workman creció en una granja a las afueras de Clay City, Illinois. Su escuela primaria tenía tres aulas y seis alumnos en su clase. Su madre era su maestra. En la granja familiar se cultivaba maíz y soja. El trabajo comenzaba temprano. Su primer trabajo fue recoger huevos cuando tenía 4 años. A los 7 años ya ordeñaba vacas. Los días de verano significaban estar sentado en un tractor durante diez o doce horas seguidas. Los sábados a menudo traían las tareas que nadie quería: limpiar los cobertizos de estiércol. Empacar heno.
“No fue nada divertido”, dice Workman, admitiendo que la experiencia acabó con cualquier interés que pudiera haber tenido por la agricultura.
La universidad fue el primer paso para alejarse de la granja. Workman comenzó en Olney Central College, un colegio comunitario a unos 32 kilómetros de su casa. Pensó en hacerse quiropráctico, pero un médico que conocía le sugirió que estudiara odontología.
Como ya estudiaba ciencias, el cambio no requirió ninguna modificación en su plan de estudios. Workman se trasladó a la Universidad del Sur de Illinois, donde se licenció en ciencias biológicas en 1977 y posteriormente ingresó en la facultad de odontología.
En 1980, Workman abrió su primer consultorio en Effingham, a unos 40 minutos de la granja familiar. Encontró un local en un sótano, pidió prestados US$ 35.000 (el equivalente a US$ 150.000 actuales) a sus padres y abuelos, y montó un despacho con dos sillones. Su presupuesto publicitario se redujo a un cartel pintado a mano de US$ 15 en la fachada del edificio. Su objetivo para el primer año era ambicioso, pero razonable. «Veinticinco mil dólares», dice, lo que representaba un 20 % más que el ingreso familiar medio nacional de la época. @@FIGURE@@
Cómo jugarlo
Por John Buckingham
Los productos dentales (injertos óseos) generan una pequeña parte de los ingresos del gigante de dispositivos médicos Medtronic , pero se trata de una acción del sector salud que vale la pena tener. Con tecnologías y terapias que tratan 70 afecciones de salud e incluyen dispositivos cardíacos, robótica quirúrgica, bombas de insulina, instrumental quirúrgico y sistemas de monitorización de pacientes, Medtronic registró un crecimiento orgánico de los ingresos del 6 % en el tercer trimestre fiscal (finalizado el 26 de enero) y ganancias por acción superiores a las expectativas. Las estimaciones de consenso de los analistas para los años fiscales 2027, 2028 y 2029 son de US$ 6,09, US$ 6,55 y US$ 7,08 respectivamente, por encima de los US$ 5,64 proyectados para este año fiscal. Con acciones que cotizan a 16 veces las ganancias, muy por debajo de su promedio histórico de P/E superior a 20, y ofreciendo una generosa rentabilidad por dividendo del 3,2 %, Medtronic es una ganga.
John Buckingham es editor de The Prudent Speculator y gestor de cartera en AFAM Capital.
El crecimiento fue rápido. Al año siguiente, Workman se dio cuenta de que atendía a una veintena de pacientes al mes de un pueblo a 40 kilómetros de distancia. Uno de esos pacientes era un banquero que le ofreció un préstamo en condiciones favorables si abría una consulta allí. Workman aceptó. Pronto dirigía dos consultorios y empleaba a otro joven dentista. Era mucho trabajo: unas 55 horas semanales atendiendo pacientes y otras 30 horas gestionando la parte administrativa.
En 1982 abrió una tercera clínica en otra ciudad. Le siguieron más consultorios. Con el tiempo, el grupo creció hasta alcanzar 29 ubicaciones en todo Illinois bajo una empresa llamada Workman Management Group, empleando a 21 dentistas.
En 1997, a los 42 años, Workman vendió todas sus clínicas menos cuatro por US$ 15,8 millones, lo que le dejó personalmente casi US$ 11 millones en ganancias. Pero en lugar de dedicarse al golf, Workman, vislumbrando una oportunidad mayor, abrió Heartland Dental ese mismo año.
Durante décadas, la odontología estuvo dominada por pequeñas consultas dirigidas por dentistas individuales. Hace veinticinco años, dos tercios de los dentistas trabajaban en consultorios privados, según el Instituto de Políticas de Salud de la Asociación Dental Americana. En la década de 1990, se crearon las organizaciones de apoyo dental (DSO, por sus siglas en inglés) como una solución alternativa a las leyes estatales que prohíben a las corporaciones ser propietarias de consultorios médicos. Bajo este modelo, el dentista es propietario del consultorio clínico, mientras que la DSO es propietaria de la infraestructura empresarial. Esto allanó el camino para la propiedad por parte de fondos de capital privado. Hoy en día, solo un tercio de las consultas son individuales.
Heartland Dental comenzó como una empresa de gestión basada en una idea simple: dejar que los dentistas trataran a los pacientes y que otra persona se encargara del negocio. Heartland compró rollos de algodón y contrató asistentes, mientras que los médicos mantuvieron el control de la atención clínica.
Otro factor clave fue el sector inmobiliario y la infraestructura. Desde sus inicios, Workman fundó una empresa de desarrollo inmobiliario llamada WMG Development , que adquirió los terrenos y construyó los edificios en ubicaciones estratégicas, para luego arrendarlos a Heartland Dental, que a su vez contrató a los dentistas. En total, WMG, con sede en Winter Garden, Florida, ha desarrollado proyectos inmobiliarios por valor de 1400 millones de dólares en más de 30 estados. Para un sector acostumbrado a que las clínicas dentales funcionaran en sótanos, el enfoque empresarial de Workman fue revolucionario e innovador.
No a todo el mundo le gustó.
La Asociación Dental Americana (ADA) siempre ha defendido la independencia de la profesión, o, para un cínico como Workman, la libertad de gestionar consultorios dentales como negocios de estilo de vida entre partidas de golf. Una investigación del New York Times de 2007 sobre la escasez nacional de dentistas señaló que la ADA cuestionaba la existencia de dicha escasez y se oponía a los esfuerzos por aumentar el número de profesionales. Cuando Workman comenzó a expandir su negocio y a utilizar indicadores para medir su rendimiento, muchos dentistas lo vieron como una amenaza. (I)
Nota publicada en Forbes US