En 1987, Freddy Bustamante Morán apostó por el café como una decisión a largo plazo. Cuando tenía 30 años compró una hacienda de más de 2.000 hectáreas en Isidro Ayora, Guayas, a la que llamó Denisse. La adquirió por cerca de US$ 400.000 con capital generado en otros negocios, entre ellos la venta de terrenos y la exportación de melón. No fue una incursión aislada, sino una forma de consolidar su presencia en la agroindustria y sentar las bases de Dublinsa S.A.

Ese mismo año enfrentó una de las lecciones más duras de su carrera. El precio internacional subió con rapidez por la caída de producción en Brasil, a causa de problemas climáticos, y la entrada de fondos de inversión de grandes capitales. Como muchos en la industria, decidió retener producto ante la expectativa de nuevas alzas. No distinguió que parte de esa demanda respondía a inversión especulativa. 

Estos fondos de inversión -dice- inflaban el precio comprando “papel” (contratos), no café físico, y eso generaba una subida artificial rápida. Luego, cuando estos inversionistas ya habían ganado suficiente, vendían masivamente y el precio se desplomaba. 

“El precio pasó de US$ 1,25 a US$ 2,75 por libra en semanas. Luego bajó a US$ 1,20. Fue un error de principiantes. Ahí entendí que no se puede especular con un producto tan volátil y aprendí sobre los fondos de inversión”, recuerda Bustamante. Una devaluación del 52 % del sucre en 1987 amortiguó el impacto y evitó un colapso mayor en su operación. 

Durante las décadas siguientes, diversificó su portafolio. En la hacienda desarrolló ganadería, cacao, café y frutas de exportación, con operaciones que superaron el millón de cajas de melón en tres años y un trabajo genético que lo posicionó en la ganadería Brahman. Al mismo tiempo, mantuvo su vínculo con el café en producción, comercialización y gremios. Esa trayectoria le dejó una conclusión clara: competir solo en volumen no era sostenible.

De la intuición al modelo de negocio

Durante décadas, el robusta -una especie de planta de café científicamente conocida como Coffea canephora- fue asociado a volumen, bajo precio y uso industrial en productos solubles, mientras el arábigo o arábica se consolidó como referencia de calidad por su perfil más suave y aromático. Esa lógica definió el mercado global hasta que la familia Bustamante decidió cuestionar desde Ecuador.

El punto de partida fue una investigación iniciada en 2007 para adaptar robusta al trópico seco de la Costa, recuerda Freddy Bustamante, quien está a las puertas de cumplir 70. 

En la hacienda Denisse, junto con el Consejo Cafetalero Nacional y centros técnicos, evaluaron materiales provenientes de la Amazonía, probaron manejo agronómico y ajustaron procesos de poscosecha durante más de una década. Entre los resultados se encuentra la validación de clones como EcuRobusta, que permitió mejorar rendimiento y calidad en estas condiciones.  @@FIGURE@@

La intuición técnica encontró escala cuando la siguiente generación entró al negocio. Tres de las cinco hijas —Carolina (34), María Gabriela (38) y Denisse (39)— asumieron el reto de transformar ese conocimiento en valor de mercado. No heredaron solo una operación, sino una pregunta estratégica: ¿cómo reposicionar un producto históricamente subestimado?

La respuesta estuvo en el proceso. Incorporaron fermentaciones controladas, secados precisos y técnicas inspiradas en industrias como el vino o la cerveza para desarrollar perfiles sensoriales más complejos, que acceden a nichos premium. 

“Con el mismo producto puedes lograr perfiles completamente distintos si cambias el proceso”, explica Denisse, quien estudió Ciencias Políticas y Relaciones Internacionales y orientó su formación hacia el sector agroalimentario, con énfasis en valor agregado. 

Así, lejos de limitarse a exportar materia prima, la familia Bustamante reposicionó el café verde robusta en segmentos de alto valor. Su principal producto de exportación sigue siendo el grano sin tostar, pero ya no compite únicamente por volumen, sino por diferenciación. 

Ese cambio técnico en el secado y almacenamiento, que se guardan como una receta familiar, tuvo un impacto directo en el negocio. Un producto que se transaba cerca de US$ 2 por libra empezó a colocarse en torno a US$ 13 en cafés diferenciados y a alcanzar picos de hasta US$ 29 en microlotes para nichos especializados dirigidos a compradores especializados en Estados Unidos, Canadá, China y Nueva Zelanda. 

El salto no solo fue agrícola, sino conceptual, algo que Denisse replicó en la empresa familiar luego de pasar por la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO), donde trabajó con cadenas productivas y desarrollo agrícola, lo que le permitió entender la lógica global del sector más allá del origen.

Su recorrido profesional continuó fuera de Ecuador, con experiencias en Italia y Singapur, además de una etapa laboral en Arabia Saudita, en donde desarrolló habilidades para -entre otras cosas- identificar las propiedades organolépticas del café. De regreso al negocio familiar, se especializó en análisis sensorial y poscosecha, desarrollándose también como catadora, lo que le permitió intervenir directamente en la construcción de perfiles de sabor. 

En 2013, la familia inició la masificación del Ecurobusta 01 y el acompañamiento técnico con los productores, que pertenecen a la cadena de comercialización de la empresa.  

Con la trayectoria del papá y la preparación de las hijas, en 2020 la familia Bustamante decidió consolidar el negocio del café. Vendieron la hacienda Denisse, liquidaron el negocio ganadero y se trasladaron a Santa Elena, donde adquirieron una hacienda a la que llamaron Legrand. Ese es su centro de innovación y de proyección mundial. Un año después, construyeron un galpón en Salitre, provincia del Guayas, con bodega, laboratorio y envasado. Las inversiones llegaron a US$ 1,2 millones. 

El valor agregado para el mercado interno

Carolina y María Gabriela Bustamante, ambas ingenieras agrónomas, asumieron roles complementarios en la evolución del negocio familiar. Carolina lidera el frente comercial y la relación con clientes, con foco en mercados y cuentas clave. María Gabriela, por su parte, encabeza el desarrollo de marca y producto.

Juntas estructuraron la marca Legrand, en 2015, de allí el nombre con el que bautizaron a la hacienda años después. Este producto terminado de café tostado y molido -para filtrar- se comercializa en canales de autoservicios, tiendas de barrio y corporativos. 

“Legrand es un café premium que nace de todo el proceso que desarrollamos durante años. Decidimos darle valor agregado y construir una marca que refleje esa calidad”, explica María Gabriela Bustamante. Este producto está orientado a consumidores que buscan atributos diferenciados en taza, con notas de vainilla, chocolate, caramelo o berries.

Posteriormente, con la pandemia por Covid-19 en 2020, las hermanas identificaron la oportunidad de crear un producto soluble, para un mercado más popular. Así crearon “La Pepa”, una marca que responde a una lógica distinta a Legrand. 

“Vimos una oportunidad en un segmento que necesitaba un café más accesible, más práctico, sin perder calidad”, señala Carolina Bustamante. Dublinsa introdujo café soluble en presentaciones de consumo masivo bajo la marca La Pepa, con precios de venta de entre US$ 1,50 y US$ 2. Con ambas líneas, la compañía cubre distintos niveles de demanda sin perder el control sobre la materia prima, manteniendo una integración completa desde el origen hasta el producto final.

“Somos exportadores, productores y estamos en toda la cadena de valor. Nos destacamos por nuestro origen y por manejar cafés que no hay en otros lados”, señala Carolina Bustamante.

Actualmente, Dublinsa procesa alrededor de 13.000 quintales de café verde al año y en los últimos tres años ha retomado con fuerza la exportación y abastecen el mercado interno con productos terminados, algo que se ve reflejado en su facturación. En 2023, registraron ingresos por US$ 545.800; y en 2024, las ventas llegaron a US$ 2 millones, según registros de la Superintendencia de Compañías.

Al cierre del 2025, la compañía logró ventas por US$ 3 millones, según Freddy Bustamante. Para 2026, la meta es facturar US$ 5 millones. 

Ese crecimiento no solo responde a una estrategia de negocio, sino a una continuidad generacional que hoy redefine el valor del producto. En la hacienda de Santa Elena, los lotes más finos han empezado a ser reconocidos en circuitos internacionales de cata como “Roby”, un término adoptado con cercanía por baristas y tostadores para referirse a estos robustas diferenciados, lejos del estigma histórico de la categoría.

Detrás de esa evolución hay una historia compartida. Las hermanas no solo han construido valor sobre el legado de su padre, sino que lo han reinterpretado con una mirada propia. En ese recorrido también reconocen el rol silencioso de su madre, a quien identifican como su sostén emocional y guía constante. 

Freddy Bustamante dice que conoce bien los movimientos del mercado y que, con la innovación que aportan sus hijas, el legado está en buenas manos. Sabe que llegará el momento de dar un paso atrás y observar a distancia; por ahora, sigue recorriendo la empresa y la hacienda, muchas veces acompañado por Buddy, su golden retriever, como parte de una rutina que mezcla trabajo, familia y continuidad. El futuro, dice, ya está en marcha. (I)