Golnar Khosrowshahi es la primera mujer en llevar una compañía de música independiente a la bolsa en Estados Unidos. Como fundadora y CEO de Reservoir, hizo crecer la firma hasta convertirla en una potencia con más de 150.000 derechos de autor y 36.000 grabaciones maestras.

Reservoir figura en el Top 10 de participación de mercado en Estados Unidos, según Billboard, y recibió el premio a Editorial Independiente del Año en los Music Week Awards de 2020 y 2022.

Khosrowshahi considera que la música es una fuerza unificadora que trasciende fronteras y fomenta la colaboración. Su compromiso con una cultura organizacional sólida dejó una marca en la industria.

En esta entrevista, habla sobre liderazgo, el crecimiento de Reservoir, la innovación tecnológica, la expansión global y la evolución económica de los derechos musicales y las licencias.

¿Cómo te definís, tanto en lo personal como en lo profesional?

Soy madre, así que probablemente esa sea mi primera definición. Como líder, me formaron mis equipos a lo largo del tiempo. A lo largo de mi carrera, fueron mis colegas quienes moldearon mi estilo y mi ética de liderazgo. No creo que estuviera donde estoy hoy sin ellos.

Desde el liderazgo, todo se basa en el empoderamiento: asegurarme de que las personas tengan las herramientas necesarias para hacer bien su trabajo y que seamos lo suficientemente flexibles para adaptarnos a sus necesidades en constante cambio. ¿Cómo ajustamos un rol para que se adecúe a la persona en lugar de verlo como un obstáculo? Esa flexibilidad es clave. Tuve la ventaja de estar en esta posición mientras la compañía crece, lo que permitió que la gente se desarrolle y avance en su camino profesional o incluso cambie de rumbo. Intentamos empoderar tanto como podemos, con un foco en el desarrollo y en la convicción de que el verdadero poder está en el equipo y no en los individuos.

¿Cómo surgió el primer gran éxito de Reservoir?

El primer gran hito tardó en llegar. Los comienzos fueron duros. En 2006, empecé a investigar el negocio de los derechos de autor y cómo se monetizaba la propiedad intelectual. Venía del sector de licencias musicales, del lado de la demanda, así que entendía una parte del negocio, pero no formaba parte del sector que administraba esos derechos. Sabía lo que significaba comprar esos activos, pero no gestionarlos.

Analicé la industria editorial, el cine y la televisión, pero la música resultó ser la más atractiva. Quizás por mi formación como música clásica, pero también porque el negocio musical tenía un modelo financiero más predecible que otros sectores del entretenimiento. A diferencia de los libros, que tienen un ciclo de vida finito, la música siempre tuvo un historial de monetización continua y predecible, similar a una renta fija. Por eso apostamos por la música.

Fue un proceso lento y con errores, evaluando activos y comprando derechos de autor. En 2007, la industria estaba en su peor momento en cuanto a la percepción del valor de los activos musicales. Mirando hacia atrás, deberíamos haber comprado todo lo que pasaba por nuestras manos, porque en ese momento se vendían a precios bajísimos.

El gran punto de inflexión llegó en 2010, cuando compramos TVT. Eso lo cambió todo. Nos hicimos con un catálogo de altísima calidad que definió una época. Aún hoy sigue siendo uno de nuestros catálogos más rentables. Llegó justo cuando el consumo de música se volcaba hacia un patrón basado en hits en lugar de discos completos. Y eso era precisamente lo que ofrecía TVT: hit tras hit. Ese fue un momento clave que definió nuestra estrategia de inversión.

Tu papá fue uno de tus mentores más influyentes, con quien hablás todos los días. ¿Cómo evolucionó esa relación desde 2007 y cuáles fueron las lecciones más importantes que te dejó?

Sigue siendo igual de exigente que siempre, y lo va a ser toda la vida. Lo valoro mucho, es un ejemplo de alguien completamente comprometido con el negocio las 24 horas del día. De eso se aprende, me obliga a estar mejor preparado, a estar más informado y a entender la importancia de ser la persona con más conocimiento en la sala.

Nuestra relación evolucionó de manera consciente y deliberada. Ahora que lo mencionás, me doy cuenta de que hubo un cambio claro en lo que él prioriza: primero entendía en qué necesitaba ayuda, me la brindaba y, una vez que lo tenía resuelto, pasaba a otro tema. No lo había percibido hasta ahora, pero mirando en retrospectiva, la evolución es evidente. Honestamente, esta fue la relación más importante de mi vida por la forma en que me guió.

Reservoir puede proyectar el comportamiento de un activo musical con un 98% de precisión en el tiempo. Con lo que sabés hoy, ¿cuáles son tres a cinco cosas que te dirías a vos misma sobre la evaluación de activos en 2007?

En 2007, tendríamos que haber apostado con más convicción en el streaming: su monetización, su penetración en el mercado y el crecimiento de las suscripciones. Lo digo con la ventaja del tiempo. No sé si hubiera sido tan fácil en ese momento porque no teníamos visibilidad sobre cómo iban a ser los números. Pero podríamos haber armado, al menos, un modelo basado en suposiciones razonables.

También mencionaste algo sobre los géneros: que, en retrospectiva, no compararías el valor potencial de una canción country con una de hip-hop en un mercado específico porque las oportunidades financieras son distintas.

Sí, y lo aprendimos muy rápido Los primeros activos que compramos fueron de Kenny Alin, Barry y Rich, junto con Vicki McGahee. Al mismo tiempo, adquirimos el catálogo de Bruce Roberts. Bruce sigue siendo un cliente hoy, pero su catálogo es puro pop. Rápidamente aprendimos cómo se degrada el country en comparación con el pop, y que el country tiene un perfil de decaimiento muy distinto.

Aún hoy, si mirás los rankings de country, hay mucho más movimiento semana a semana en los primeros puestos comparado con el pop. Las canciones pop tienden a durar más en el tiempo.

Mirando en retrospectiva, hay verdades que se mantienen: los géneros tienen diferentes tasas de decaimiento y niveles de comercialización. Si una canción no tiene una versión "limpia", por ejemplo, es mucho más difícil de licenciar para marcas como Procter & Gamble. Eso fue algo que tuvimos que considerar en nuestros modelos desde el principio.

Como mencioné antes, el concepto de "canción exitosa" se volvió cada vez más importante. El desempeño en los rankings y el historial de ventas empezaron a importar más, lo que nos llevó a evaluar las canciones individualmente en lugar de depender solo de evaluaciones basadas en ingresos. Las canciones de álbum se comportaban de manera muy diferente a los hits, y tuvimos que ajustar nuestros métodos de valuación en consecuencia.

En 16 años nadie de nivel senior dejó la empresa. ¿A qué se lo atribuís?

 Tenemos una jerarquía muy horizontal donde las personas pueden conectar con quien quieran. Creo que parte de eso tiene que ver con lo que mencioné antes: la empresa siempre estuvo creciendo, lo que generó un entorno dinámico para nuestros empleados. Momentos clave, como salir a la bolsa o adquirir Tommy Boy, son hitos que pueden cambiar el rol de alguien de un día para el otro.

El desafío es mantener esa cultura de accesibilidad, emprendedurismo y movilidad mientras crecemos y nos volvemos más institucionalizados. Hasta ahora, lo logramos.

En algún momento, va a ser insostenible para mí mantener tantas relaciones uno a uno, y creo que eso es parte de lo que nos ayudó a retener talento. Pero también creo que hay un camino a seguir: podemos seguir escalando sin perder lo que hace especial nuestra cultura. Si miro la organización de mi padre, la mayoría de su equipo lleva 30 años ahí. Así que es posible. Todo se reduce a que la gente se sienta empoderada, tenga un plan de desarrollo claro y vea oportunidades de crecimiento y movilidad si es lo que están buscando.

¿Qué papel que jugó la tecnología en el crecimiento de Reservoir? 

Cuando empezamos, el estándar era bastante bajo: usábamos Microsoft Office y manejábamos las regalías en Excel. Rell, nuestro presidente y COO, fue uno de los creadores de Right Track, una plataforma de regalías, así que ya tenía experiencia en el desarrollo de estos sistemas.

Siempre tuvimos la postura de que comerciamos con un activo digital, así que todo lo que lo rodea también debería ser digital. Durante un tiempo, Rell lo llamaba "una guerra contra el papel". Por ejemplo, dejamos de pagar regalías con cheques. Antes pasaba horas firmándolos, y era una locura de ineficiencia.

Ahora estamos trabajando en la automatización del procesamiento de regalías con inteligencia artificial y en la automatización de licencias. Buscamos manejar todas las solicitudes de licencia entrantes de manera automatizada, en vez de que el equipo de licencias tenga que responder cada una manualmente. Gracias a la tecnología, entendemos y administramos mucho mejor nuestros datos, hacemos un seguimiento de los ingresos y monitoreamos el uso de la música.

Tener una huella digital de una canción, junto con servicios que rastrean esa huella, nos ayuda mucho con la monetización. En resumen: somos más efectivos en la rentabilización de la propiedad intelectual gracias a la tecnología que tenemos, y esto solo va a mejorar. También mejoramos en la definición de la música, desglosando los metadatos con más detalle. Esto nos hace más eficaces a la hora de otorgar licencias, armar playlists y llevar adelante estrategias de marketing. Ese es el rol de la tecnología en nuestro negocio hoy.

La economía cambiante del streaming

Si pudieras cambiar una cosa importante del panorama actual de los servicios digitales como Spotify y Apple, ¿cuál sería?

Diría que la reclasificación de los paquetes de Spotify sigue siendo el problema principal. Por lo que entendemos, los acuerdos con las grandes discográficas mitigaron parte del impacto de los precios agrupados, pero sigue siendo una preocupación clave. Otro tema importante son las discusiones en torno a CRB5 y las tarifas de regalías para los compositores. Estos dos desafíos son prioridad sobre preocupaciones como la gestión de la huella digital, que ya tenemos cubierta con soporte de terceros.

¿Qué son los precios agrupados y cómo afectan a los sellos independientes en comparación con las grandes discográficas?

En abril de 2024, Spotify anunció una reclasificación contable, convirtiendo a todos los suscriptores de EE.UU. en usuarios de un producto combinado que incluye música y audiolibros. Como se lo clasifica como un paquete, Spotify puede asignar parte de la suscripción a la música y otra a los audiolibros, de manera similar a cómo Amazon Prime distribuye su tarifa entre música, envíos y otros servicios. Apple ofreció paquetes durante años, pero la diferencia clave es que nunca transfirió automáticamente a todos sus suscriptores a un plan agrupado; los usuarios tenían que optar por hacerlo.

Cuando Spotify hizo este cambio, redujo el total de ingresos destinados a regalías, lo que bajó los pagos a editoriales y compositores. En EE.UU., las tasas de regalías las fija la Copyright Royalty Board, por lo que no es un sistema de libre mercado. Recientemente, Universal y Warner llegaron a acuerdos directos con Spotify, abordando la cuestión de los paquetes de alguna manera, pero los detalles de esos acuerdos no se revelaron.

Desde nuestro lugar en la NMPA (National Music Publishers Association), estamos muy involucrados en la defensa de los compositores de cara a CRB5, el próximo proceso de fijación de tasas de regalías. Nuestra prioridad es minimizar el impacto a largo plazo de la reclasificación de Spotify y garantizar que los compositores sigan avanzando en su compensación y no retrocedan.

La música es una de las pocas industrias donde el mismo producto está disponible globalmente, en tiempo real, sin necesidad de traducción. No doblamos letras ni adaptamos canciones para diferentes mercados; es inherentemente universal.

Mirando al futuro: el movimiento de la cultura

La música tiene una forma natural de comunicar experiencias compartidas, haciendo que distintos grupos de personas se sientan entendidos y conectados. En el pasado hablaste de esto y mencionaste que uno de tus objetivos es facilitar el movimiento de la cultura. Si Reservoir lo logra, ¿qué significaría el éxito en cinco o diez años?

Ese movimiento de la cultura es clave para mí. Presidí la junta de Silkroad, la organización de Yo-Yo Ma, durante 12 años, y nuestra misión era facilitar el intercambio cultural a través de la música. Mi trabajo allí sentó las bases de lo que creo que podemos hacer en Reservoir, ya que trabajamos con compositores y artistas de todo el mundo. 

El éxito para Reservoir significaría más colaboraciones entre nuestros artistas en EE.UU. y en mercados emergentes como India, el norte de África y Medio Oriente.

Me encantaría ver colaboraciones entre artistas de Ciudad del Cabo, Muhammad Ramadan, una estrella del hip-hop en Egipto y el mundo árabe, y Seth Jones, que coescribió Espresso en Los Ángeles y Nashville. Solo por lanzar música y hacer que la gente la escuche, ya estamos influyendo en la cultura. Y eso es crucial, no solo para la industria de la música, sino para fomentar el entendimiento, el diálogo y la humanidad en general.

Nota publicada en Forbes US.