Amazon opera 1.100 centros de distribución en el mundo, no uno, cien, o mil, 1.100. Walmart gestiona una cadena de suministro que procesa más de 200 millones de unidades diarias. Maersk mueve el 17% del comercio marítimo global desde una plataforma logística unificada. 

América Latina no llega a esas cifras aunque tiene necesidades logísticas y de mercado se pueden comparar. Eso que nos falta por desarrollar es la arquitectura empresarial que convierta esas ventajas en costos estructuralmente más bajos.

El problema logístico y la escala

Una empresa de consumo masivo que opera en Colombia, Perú y Ecuador no es, en la mayoría de los casos, una empresa regional. Es una empresa colombiana con operaciones en Perú y Ecuador. 

Una operación verdaderamente regional integra flotas, centros de distribución, proveedores y rutas, es una manera distinta de pensar la organización empresarial. Y los beneficios son muy palpables, el costo marginal de servir el mercado número doce es sustancialmente menor que el de servir el primero, porque la infraestructura y el know how ya existen. En América Latina, ese costo marginal rara vez baja. Cada mercado se construye desde cero y eso nos quita velocidad y eficiencias. 

El Banco Mundial estima que los costos logísticos en América Latina representan entre el 18% y el 25% del valor del producto, frente al 8% promedio en la OCDE. 

El capital fragmentado

Un fondo de pensiones chileno gestiona ahorros de 4 millones de personas. Un fondo equivalente en Colombia gestiona los de 6 millones. Operan con los mismos instrumentos, en monedas distintas, bajo marcos regulatorios distintos, mirando oportunidades distintas.

¿Qué ocurre cuando esos capitales permanecen separados? Hay una liquidez reducida, frente a la mejor alternativa, unir esos mercados. Los efectos son costosos para las economías regionales y el más evidente es el costo de capital más alto. Proyectos productivos que no se financian porque ningún mercado individual tiene la escala suficiente para absorber la operación completa. Cuando el ahorro se consolida a escala regional, el riesgo se distribuye, la liquidez aumenta y los proyectos exitosos reciben financiamiento más rápido. Eso hace que el crecimiento fluya. El conocimiento del mercado mueve esa velocidad, no es lo mismo un inversor ecuatoriano que va a Panamá a invertir que un inversor de Singapur que aterriza en Guayaquil, el entendimiento del riesgo es más profundo y por lo tanto de las oportunidades. 

Las barreras 

Durante décadas, las barreras arancelarias, regulatorias y logísticas funcionaron como incubadoras. Protegían a la empresa local, la economía en desarrollo y al empresario mientras desarrollaba su empresa. 

El problema es que muchas de esas empresas ahora grandes y competitivas en sus mercados,  siguen operando dentro de los límites que las barreras trazaron. No porque sea más rentable solamente, que muchas veces lo es, sino porque la visión no se actualizó sobre todo en entender lo que se está dejando de ganar.

Frente a Amazon, Alibaba o cualquier plataforma global con economías de escala reales, la empresa latinoamericana competitiva del siglo XXI no puede ser solo peruana, solo mexicana, solo colombiana. Debe ser latinoamericana con presencia local.

Brasil tiene la mayor reserva de agua dulce del planeta. Chile tiene el 27% de las reservas mundiales de litio. Colombia tiene biodiversidad agrícola que pocas regiones igualan. Ecuador produce el mejor cacao fino de aroma del mundo.

Ninguna de esas ventajas se vuelve competitiva globalmente desde un mercado de 5, 10 o 20 millones de personas. Se vuelve competitiva cuando opera desde una red de 650 millones, integrada empezando desde el ámbito financiero y logístico. 

El sector empresarial latinoamericano tiene esa tarea pendiente. Construir los conglomerados que la geografía ha creado, que los recursos hacen posibles y que la sociedad exige para seguir creciendo. 

¿Dónde empezar? Buscando, diseñando y ejecutando proyectos de alcance regional una empresa a la vez.  (O)