Cuando Sandra Monroy habla de banano, no describe una fruta: desarma un negocio donde se mezclan el riesgo, la política y el control. A punto de cumplir 20 años con Frutadeli S.A. como gerente propietaria, su mantra sigue intacto: "La calidad no es negociable. Los precios y los términos de pago se negocian, pero la calidad es una sola".

Monroy no heredó tierras ni una empacadora. Su historia comenzó en un pupitre del colegio fiscal 28 de Mayo, de Guayaquil, donde se graduó como secretaria bilingüe, y en un escritorio de la empresa Rey Banano del Pacífico (Reybanpac), trabajando codo a codo con su fundador, Segundo Wong Mayorga, un empresario bananero pionero en descubrir mercados como el ruso. 

Encontró trabajo allí un mes después de graduarse como bachiller, por recomendación del mismo colegio, que recibía solicitudes de diversas empresas. Ejerció como secretaria de presidencia de Wong entre 1993 y 1995, aunque inicialmente ingresó a otra área relacionada con el comercio exterior.  

De él recuerda su carácter, su nobleza y su humildad. "Mientras más alto llegues, más humilde tienes que ser", solía decir. Su rol ahí era clave, no tenía un cargo directivo, pero igual de estratégico: la traducción.

"Don Segundo no hablaba inglés. Básicamente mi trabajo era traducir todo lo que llegaba en inglés al español, y del español al inglés". Para una joven de 18 años, esa posición era una ventana privilegiada al corazón del negocio, pero sentía que podía desarrollarse más.

En Reybanpac se trabajaba duro. Estar ahí significaba, en la práctica, renunciar a estudiar, aunque tenía como objetivo obsesivo lograr un título universitario. Su madre no tenía cómo pagarle la universidad, así que debía trabajar. Al borde de cumplir dos años en Reybanpac, hoy la segunda exportadora de banano del Ecuador, se fue para emprender nuevos proyectos personales. 

Sin embargo, su planificación se daba a paso lento. Quería emprender y con ello financiar sus estudios, pero no logró cumplir sus planes y fue cuando surgió la oportunidad de volver a trabajar bajo dependencia. Aceptó ser asistente en documentación en Transoceánica, empresa de logística, transporte y cadena de suministro. Allí estuvo casi dos años y medio. 

Luego, fue asistente de ventas en Promarisco, una de las más importantes empresas exportadoras de camarón del Ecuador. Posteriormente, se desempeñó como asistente de Presidencia en Proexba S.A., la primera empresa rusa que llegó a abrir operaciones a Ecuador en 1999, según recuerda.  "Ahí fue donde aprendí lo que hago en la actualidad; desde hacer el café, atender a clientes, negociar con banca, manejar recursos, atender a productores, proveedores. Todo", dice. 

Después fue asistente de gerencia en Basesur S.A.  Este trayecto duró ocho años, hasta mediados de 2004. "Yo siempre fui secretaria, asistente. Nunca llegué a una jefatura", recuerda. 

Su familia no era bananera ni empresaria. Lo suyo fue pura trayectoria acumulada, pero había un límite invisible que no se movía y que identificó como el techo de la asistente que nunca asciende. "Buscaba ser vista, ser reconocida o diferenciada. Al no conseguirlo, dije: lo tengo que hacer por mi cuenta".

Trabajó, ahorró y en 1999 entró a la Universidad Tecnológica Empresarial de Guayaquil. El examen de ingreso no era de teoría, sino de realidad, que consistía en armar un proyecto de negocio. Su grupo ganó con una idea de hamburguesas de soya. Se quedó. Se graduó como Ingeniera en Gestión Empresarial con especialización en Finanzas.

"Los números, que me encantan, que los amo, fueron mi mayor complemento para poder emprender mi propia empresa", dice hoy. Con estas bases empezó su camino y comenzó a gestionar contactos en los negocios de exportación de banano, aunque primero intentó ganar dinero vendiendo artículos promocionales como gorras, camisetas, llaveros, agendas.

Cual proyecto universitario, armó un plan de negocios bananero porque vio que entre sus contactos habían comercializadores de banano, con quienes no había perdido cercanía. Decidió aprender del negocio del trading y comenzó a asistir a ferias comerciales. Así creció su red de contactos. 

En 2004, al dejar su último cargo como asistente, decidió emprender ya con banano como persona natural, y un año después nació formalmente Frutadeli. Desde entonces, y como ella misma dice desde sus oficinas, "no he parado".

El origen trader

Mucho antes de tener hectáreas propias, Frutadeli fue, en esencia, una oficina de trading. Sandra compraba fruta a terceros y la colocaba en mercados de media y larga distancia. Primero, como persona natural: "empecé como Sandra Monroy", recuerda. Recién a finales de 2005 se formalizó la compañía.

El gran momento llegó en una feria en Brasil, donde conoció al contacto clave que la conectó con los clientes que todavía hoy sostienen buena parte del negocio. A partir de ahí, su rol dejó de ser el de una intermediaria tímida y pasó a ser el de una comercializadora con agenda propia.

Ese trampolín comercial la llevó después a su primer gran cliente italiano y, por esa vía, a una empresa turca -Narpak- con la que empezó a desarrollar marca para Medio Oriente. Fue el inicio de una estrategia clara: todos venden banano, pero no todos venden una promesa de servicio. Con el tiempo, pasó de ser una marca desconocida a competidora de Chiquita y Dole.

Así fue cómo Frutadeli comenzó a construir su crecimiento sobre una estrategia enfocada en mercados menos tradicionales, alejándose de plazas con alta competencia como Estados Unidos y Europa, dominadas por grandes multinacionales. Su compañía puso el foco en países como Argelia, Irán, Turquía y, más recientemente, China, donde el consumidor exige calidad premium a precios competitivos y donde han logrado consolidar socios confiables y relaciones comerciales sostenibles. 

Por ejemplo, el banano que Frutadeli enviaba a Turquía no se quedaba solo ahí, sino que entraba también a países vecinos, principalmente Irán. En ese circuito nació Golosita, la marca con la que Sandra decidió plantarse frente a gigantes globales.

En esos anaqueles, Golosita llegó a venderse "al mismo nivel de una Chiquita, de una Dole, y a veces hasta con mayor precio". No era un golpe de suerte, sino de disciplina: presencia constante, semana a semana, y calidad estable.

Cuando Narpak salió del negocio en 2015, la estructura comercial que la había impulsado desapareció. Pero su marca ya estaba posicionada y los clientes finales en Turquía e Irán comenzaron a tocar la puerta directo. No era lo mismo gestionar fruta y comercializar a través de un importador que tenía varios clientes, que hacerlo de forma directa. Fue entonces cuando ella decidió manejar por sí misma la comercialización y negociar sus propios contratos navieros hasta firmar con Maersk.  

Empezó a manejar ella misma su espacio, y el volumen comenzó a crecer. Empezó con 70.000 cajas, pero cuando llegaba la temporada alta, como siempre pasa, y todavía sucede, la mayor producción de banano coincidía con los picos de producción en el sur, en Perú y Chile, donde las tarifas para la uva de mesa son mucho más altas que las del banano. 

Ahí aparecía el problema, porque se restringía el espacio para Ecuador y se lo asignaban al sur. ¿Qué hago sin espacio?, se preguntaba. "Recuerdo claramente la semana de ruptura: necesitaba al menos 40 contenedores y la naviera apenas me estaba ofreciendo 15".

Ahí dejó de ser la proveedora paciente y levantó el teléfono: llamó al gerente de reefers de Mediterranean Shipping Company (MSC), Mauro Ferry, que llevaba tiempo tocándole la puerta. Él le puso la condición: "si te doy los espacios, te quedas"  y ella respondió en la misma línea: "si me das el espacio, no me voy". 

No solo le dieron los 40 contenedores, esa semana cargó 120, y más adelante llegó a mover hasta 350 contenedores semanales con MSC. No fue solo un cambio de naviera; fue el momento en que decidió que su crecimiento no podía seguir atado a las limitaciones de otros. La escena resume bien su estilo: formal hasta que el negocio está en riesgo; una vez tomada la decisión, lealtad a prueba de crisis. 

Actualmente, Frutadeli exporta entre 250.000 y 300.000 cajas semanales, lo que la ubica en el quinto lugar del ranking de la Asociación de Exportadores de Banano del Ecuador (AEBE). No siempre fue así. Antes de la pandemia, llegó a manejar 800.000 cajas a la semana y alcanzó el tercer puesto del top.

Cree que si el Covid-19 no hubiese irrumpido, probablemente estaría hoy en segundo lugar. Pero la lectura que hace Monroy es menos nostálgica y más quirúrgica: "Aprendí que no es necesario vender volúmenes".

Los ingresos, sin embargo, muestran un rebote robusto. En el año 2022, logró ventas por US$ 113 millones; en 2023, alrededor de USD 155 millones; y en 2024, cerca de US$ 174 millones. 
 

Del bono en efectivo al control técnico total

Durante años, como al negocio le iba bien, Sandra compartía parte de los resultados con sus aliados clave, que son los productores. Les entregaba dinero en efectivo, confiando en que regresaría al campo. La realidad le devolvió otra cosa.

En 2023, un reclamo duro por temas de calidad la obligó a parar: una finca severamente afectada por Sigatoka, un productor que no avisó, fruta cosechada igual y embarcada. "Llegué a la conclusión de que ese dinero no lo podía seguir dando en efectivo. Tenía que verse reflejado en la finca".

Así nació así el programa Hoy Banana Produce, en alianza con Ecuaquímica, empresa que maneja su finca desde 2003. El esquema es simple, pero radical desde dos aspectos, en un año positivo se asegura que el excedente pague 100 % la campaña de sigatoka y, si alcanza, la campaña de nutrición; además, el productor ya no decide si fumiga o fertiliza, sino que tiene que cumplir con el programa técnico.

Para el productor, esto representa más de un dólar por caja reinvertido en campo. Para Frutadeli, es la manera de blindar la calidad que vende al mundo.

Aunque se hizo grande como trader, Sandra sabe que el poder de negociación cambia cuando la fruta es propia. Hoy Frutadeli administra 3.200 hectáreas de superficie, de las cuales 1.600 están en producción. Tiene permiso para sembrar 500 hectáreas adicionales, un proyecto que el avance de la plaga del moko la obligó a frenar temporalmente.

Su objetivo es terminar esas siembras entre abril y junio del próximo año. Con eso, llegaría a 2.100 hectáreas en producción.

"Eso me pone en una posición privilegiada, por supuesto. Porque no es lo mismo vender lo de otro, aunque yo lo sienta como mío, que vender tu propio producto. Lo que tú hiciste desde la siembra hasta el empaque".

La mayor parte de sus productores se ubican en la provincia de Los Ríos, mientras que en zona Guayas trabaja "básicamente" ella, con dos grandes proveedores de la familia Sigüenza y un grupo de productores pequeños con los que lleva más de una década, y de quienes, dice, se siente especialmente orgullosa porque "son los que más caso hacen". 

Argelia, Marruecos y la factura de la política exterior

Argelia ha sido históricamente un comprador fuerte de banano ecuatoriano por su alto consumo, poca producción y clara preferencia por la fruta de Ecuador. Para Frutadeli, ese país representaba entre 150.000 y 200.000 cajas semanales; eran, en palabras de Monroy, "los mayores vendedores" en ese destino.

Todo se derrumbó después de una votación en las Naciones Unidas. Argelia mantiene un conflicto histórico con Marruecos por el Sahara, por lo que cualquier país que apoye a Marruecos se vuelve, de facto, enemigo político. Ecuador siempre se abstuvo, hasta que, en 2024, decidió votar por Marruecos y avanzar en la apertura de una representación diplomática allá.

"Luego de esa votación, inmediatamente nos llamaron los clientes para conocer qué pasaba. Poco después, Argelia suspendió las licencias para el origen Ecuador. Se permite banano de cualquier país, excepto el ecuatoriano.

El golpe no fue solo para Frutadeli, sino para toda la industria. Sandra no se resignó a perder a sus clientes de toda la vida. Si el problema era el origen y no la relación, cambió la ecuación: empezó a comprar fruta en Centroamérica, un origen que sí tenía vía libre para entrar a ese mercado. Dejó de ser solo exportadora ecuatoriana para operar como trader global y, otra vez, se apoyó en MSC para asegurar espacio en los buques y hasta un feeder especial. No reabrió Argelia para Ecuador, pero sí evitó quedarse fuera.

Liderazgo y formación de equipos

Sandra Monroy se define sin rodeos como una persona de carácter fuerte, "compleja" incluso. No lo considera un defecto, sino el resultado de haber trabajado desde los 18 años con gente igual de exigente. Ahí, dice, se formó y maduró, y ese estándar es el que hoy aplica dentro de su propia organización.

En Frutadeli ha traducido esa experiencia en una política de talento muy concreta, porque prioriza mujeres y jóvenes, no por discurso, sino por cómo gestionan. Está convencida de que muchas mujeres tienen una capacidad de administración y una forma de priorizar que encaja con la operación que dirige. Uno de sus ejemplos internos es una colaboradora que entró como practicante y que, con 25 años, domina idiomas y herramientas tecnológicas al punto de que, según ella, podría reemplazarla cuando decida hacerse a un lado.

Su foco actual no está en abrir nuevos frentes de visibilidad, sino en ordenar la casa: más estudio, más preparación y más estructura. Está armando un equipo de gerentes con la instrucción de "multiplicar lo positivo" y extender esa forma de trabajo hasta las haciendas. Antes de pensar en proyectos sociales externos, insiste en que su primera responsabilidad es "en casa" con su gente, su equipo y sus productores.

Cuando se le pregunta qué les diría a mujeres que sienten que tocaron techo en un empleo bajo dependencia, responde en clave de ejecución, no de consuelo. Habla de tomar decisiones, de empezar proyectos y terminarlos sin postergarlos indefinidamente, recordando que el tiempo no se detiene y que nadie más va a decidir por ellas cuándo arriesgarse.

Con dos décadas de operación, una marca posicionada en Medio Oriente, alianzas logísticas sólidas y un esquema más disciplinado con sus fincas aliadas, Frutadeli entra en una etapa en la que busca expandirse, priorizando variables que sí puede gestionar como calidad, eficiencia y formación de su equipo.

"Lo importante no es crecer, sino permanecer en el tiempo", resume. Por ahora, los números y los barcos que siguen zarpando parecen darle la razón. Y ella, fiel a su estilo, no necesita decirlo, prefiere que hablen las cifras y los contenedores. (I)