Lorenzo de Gregori es investigador de doctorado en Psicología Moral y Política en Esade, y Namrata Goyal es profesora asistente en el Departamento de Gestión de Personas y Organización de esa misma institución.

En las organizaciones modernas, los problemas más complejos rara vez son solo financieros u operativos. Los conflictos que paralizan a los equipos y fracturan las culturas suelen girar alrededor de qué está bien y qué está mal.

"¿Deberíamos usar IA para evaluar el desempeño de los empleados, o deberíamos evitarla porque podría introducir sesgos? ¿Deberíamos permitir total flexibilidad a los empleados de alto rendimiento, o deberíamos aplicar las mismas reglas internas a todos para mantener la equidad?", plantearon. En el fondo, se trata de disputas morales: los empleados no solo chocan por lo que se debe hacer, sino también por las razones por las que una decisión les resulta correcta o incorrecta.

Cuando aparecen estos conflictos, el primer impulso suele ser buscar coincidencias en los valores. Sin embargo, nuevas investigaciones en psicología sugieren que el recurso más potente en esos momentos quizá no sea un conjunto de valores compartidos, sino una habilidad cognitiva específica: el relativismo moral.

El relativismo moral es una forma de pensar basada en la sensibilidad frente al contexto. Es la capacidad de reconocer que las normas morales, aunque sean importantes, deben ajustarse a situaciones, culturas y roles específicos.

Estudios recientes mostraron que esta mentalidad puede modificarse. Las personas se ubican en algún punto del espectro que va del absolutismo moral —la idea de que lo correcto y lo incorrecto son objetivos y universales— al relativismo moral —la idea de que lo correcto y lo incorrecto dependen del contexto—. Eso implica que es posible influir en la manera en que las personas piensan, ya sea hacia posiciones más relativistas o más absolutistas.

Cuando los líderes alientan de manera activa a los equipos a pensar con una lógica más relativa, esos grupos se vuelven más colaborativos. Además, muestran mayor disposición a considerar soluciones proporcionales y atentas al contexto, en lugar de respuestas tajantes.

Por eso, el relativismo moral puede transformarse en una forma de flexibilidad cognitiva que les permite a los líderes moverse mejor ante situaciones ambiguas y conflictos morales.

Acá van cuatro maneras prácticas de incorporar esta capacidad a la toma de decisiones de todos los días.

1. Poner el foco en el contexto, no en el veredicto.

Imaginá que sos gerente y tenés que decidir si tu equipo debería contar con horarios de entrada y salida flexibles. Algunos podrían sostener que no dar esa flexibilidad resulta injusto, sobre todo para quienes recorren largas distancias o tienen familia. Otros, en cambio, podrían decir que todos deberían estar en la oficina al mismo tiempo para preservar la profesionalidad. Estos desacuerdos morales muchas veces llegan al escritorio del gerente en forma de veredictos: "Esto es injusto" o "Esto es inaceptable", señalaron. Esas afirmaciones reducen una mezcla compleja de productividad, necesidades de coordinación, bienestar de los empleados y cultura organizacional a un juicio binario simple: "justo/injusto", "correcto/incorrecto", aunque ambas posiciones expresen valores y límites legítimos.

Para mejorar la toma de decisiones, los líderes deberían correr el eje de la discusión y pasar del veredicto final a la narrativa. No alcanza con debatir el resultado: también hace falta reconstruir la historia completa. ¿Qué hecho disparó esa reacción? ¿Qué valores sienten que están en riesgo? ¿Cuál fue la intención detrás de esa acción?

Promover que ese contexto se exprese con claridad. Así, las posiciones ganan matices y el equipo puede concentrarse en lo que está en juego de manera puntual, en vez de discutir sobre juicios abstractos.

2. Poner a prueba el "siempre" y el "nunca".

En momentos de alta presión, como cuando toca responder a críticas públicas o aplicar una nueva política de IA, los equipos suelen caer en la necesidad de cerrar el asunto, un estado psicológico que busca certezas. Eso aparece en frases rígidas como "Esto jamás debe ocurrir" o "Siempre debemos aplicar esta regla", advirtieron.

Los líderes pueden devolverle flexibilidad a la discusión si ponen en duda esos absolutos con preguntas que exploren las zonas grises. Cuando alguien marca una línea roja que parece inamovible, conviene preguntar: ¿podemos imaginar un escenario en el que esta regla provoque un daño no deseado? ¿Podría este principio entrar en conflicto con otro valor que también nos importa?

Eso no debilita los estándares de la organización. Al contrario, ayuda a precisar cuándo una norma corresponde de verdad y cuándo hace falta criterio. También deja en claro que la empresa valora el razonamiento reflexivo por encima de decisiones automáticas y rígidas.

3. Traducir el lenguaje moral en impactos concretos.

Al definir normas corporativas o la cultura organizacional, términos morales abstractos como "respeto", "inclusión" y "daño" tienen fuerza, pero muchas veces resultan subjetivos. Dos empleados pueden usar la palabra "daño" para describir experiencias muy distintas. Por ejemplo, uno puede usarla para referirse a una interrupción en una reunión, mientras otro la usa para hablar de una falla en el flujo de trabajo que le hizo perder horas.

Una habilidad clave para los gerentes pasa por traducir esos términos morales complejos en preocupaciones operativas concretas. Cuando un empleado plantea una objeción moral, conviene profundizar con preguntas puntuales: ¿qué resultado específico se busca evitar? ¿Qué comportamiento se intenta defender?

Una vez que la discusión deja atrás la categorización moral abstracta y se traslada a las consecuencias concretas, la tensión baja. Ahí aparecen puntos en común y las opciones prácticas y proporcionales facilitan un acuerdo entre las partes.

4. Normalizar la variación situacional.

Las organizaciones globales reúnen a personas con trayectorias profesionales, nacionales y sociales muy diversas: lo que en un contexto puede ser una práctica habitual, en otro puede leerse como una falta moral. Por ejemplo, un "no" tajante puede resultar normal en una cultura, pero en otra puede percibirse como una falta de respeto. Si el liderazgo pasa por alto esa realidad, la fricción se malinterpreta con facilidad como hostilidad o como una falta ética.

Los líderes pueden bajar esa rigidez si nombran de forma explícita esas diferencias. Intervenciones simples, como recordarles a los equipos que las normas cambian según el mercado o que distintas áreas manejan las compensaciones de otra manera, pueden ayudar a reducir el pensamiento absolutista.

Al reconocer que pueden convivir múltiples perspectivas razonables, se deja en claro que el desacuerdo es una característica propia de una organización diversa, no un defecto.

El retorno de la inversión de la zona gris

El relativismo moral, entendido como una forma de flexibilidad psicológica, puede ser un recurso estratégico. Las investigaciones señalan que reduce la tendencia a castigar y prohibir, lo que les permite a las organizaciones manejar los conflictos sin partirse.

Las organizaciones que cultivan esa flexibilidad no resignan su integridad. Al contrario, construyen una cultura en la que las personas se sienten escuchadas en lugar de quedar etiquetadas. En un contexto cada vez más polarizado, las organizaciones más resilientes no son las que intentan imponer certezas rígidas sobre cada tema, sino las que abren espacio para un desacuerdo constructivo y guiado por principios. El futuro será para los líderes que puedan sostener valores firmes sin perder flexibilidad al pensar.

*Este artículo fue publicado originalmente por Forbes.com