Forbes Ecuador
Ana Lucía Arteta Quito - Ecuador
Liderazgo
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Lucía Arteta y Cristina Carvajal trajeron hace 9 años la representación de FBN a Ecuador. Se trata de un modelo suizo para reducir los dolores de cabeza en la posta que se da entre las generaciones directivas dentro de una compañía. Ellas cuentan cómo el proceso puede ayudar a evitar auténticas guerras familiares.

29 Junio de 2022 01.14

Hace 33 años, en Suiza, nació la asociación de empresas familiares Family Business Network (FBN), la cual se dedica a precautelar las estructuras de las empresas familiares en temas de sucesión, administración o implementación de métodos de buen gobierno corporativo. Es decir, ofrece a las familias todas las facilidades y herramientas necesarias para ser sostenibles a largo plazo. FBN está ubicada en 65 países, tiene 32 asociaciones en el mundo y abarca una red global que reúne a cerca de 4.000 familias, que significan más de 17.000 personas. 

Esta organización llegó a Ecuador hace 9 años de la mano de Lucía Arteta y Cristina Carvajal y actualmente cuenta con 65 familias adscritas. En 2013, Carvajal, quien es colombiana y reside en Ecuador desde hace 24 años, le propuso a Arteta traer la representación de FBN Internacional a Ecuador. Empezaron a investigar. El principal requisito era que debía ser manejado por familias para familias empresarias. Al inicio consiguieron cinco familias ecuatorianas que apostaron como socias fundadoras, que no eran sus representadas, y que aportaron con un capital semilla de US$ 10.000 cada una. Con este monto obtuvieron el financiamiento, viajaron a Suiza y regresaron con la representación.

¿Cómo trabajan con la matriz de Suiza? 

Suiza te da un esquema, lo que nosotros hacemos es adaptar el concepto a las necesidades de familias locales. De entrada, realizamos reuniones mensuales, sean presenciales o virtuales, al momento mantenemos un sistema híbrido. En estas reuniones se maneja siempre temas variados. En la última, por ejemplo, una consultora colombiana habló sobre cómo construir una relación positiva con el dinero. Las conferencias están enfocadas desde la educación de los hijos, apoyo a estudiantes universitarios, a jóvenes empresarios hasta corregir la relación con el dinero cuando somos mayores.

¿Requisitos para ser parte en Ecuador? 

En Ecuador deben ser empresas de medianas a grandes, debe ser una empresa constituida que tenga a la segunda generación involucrada en el negocio, ya sea en lo administrativo o en la dirección. La familia debe ser dueña del porcentaje mayoritario o de un patrimonio familiar que maneje en conjunto, tener la explícita intención de pasar las acciones o el control del patrimonio a las siguientes generaciones. Hablamos de empresas familiares con ventas mayores o un capital superior a US$ 10 millones. 

¿Ustedes cuánto pagan anualmente por ser parte de FBN? 

En 2022 pagamos US$ 22.645 (22.700 francos suizos).

¿Con cuántas familias cuentan? 

En Ecuador tenemos 65 familias afiliadas a la red, principalmente de Quito y Guayaquil. Pocas son de Manta, Cuenca y Ambato. Cada familia paga alrededor de US $3.000. 

¿Cuál es la principal preocupación?

Las familias empresarias generan un capital, un patrimonio. Nuestra principal preocupación es que los miembros de las siguientes generaciones no sientan que con esto van a vivir. Lo que nosotros promovemos es aprender a vivir del trabajo, que se entienda que el dividendo que produce la empresa familiar es un extra, más bien que seamos familias generativas, que siguen promoviendo el crecimiento del negocio. 

¿Cuáles son los temas más importantes?

Depende mucho del momento de vida en que esté la empresa. Hay una particularidad y es la sucesión, pero no vista como un evento sino como un proceso. En este contexto, es clave la preparación de la siguiente generación, pero al mismo tiempo la preparación de la generación senior para salir del negocio. Nosotros les damos las herramientas para empezar un proceso de transición que termina, pero al mismo tiempo comienza el siguiente.

¿Es complejo el manejo? 

Hay varias aristas, por ejemplo, quiénes son los candidatos, cómo los preparamos, cuándo están listos. La sucesión no se da cuando la generación senior quiere irse sino cuando la que viene está lista. Muchas veces, la generación senior se queda demasiado tiempo y frustra a los que vienen en camino. 

¿Pero hay un proceso de preparación?

Sí. Se trata de un proceso hasta llegar a un cambio de cabeza. Las organizaciones familiares tienden a personalizar mucho a la autoridad, es importante desmitificar el proceso, que se entienda que no hay intocables, que cada uno sea juzgado dentro de una meritocracia, dentro de la empresa, y que los cambios sean aceptados como normales. 

 ¿Cuál es el tema más difícil? 

Dentro de todo pienso que el tema más difícil es el de la cultura particular de cada empresa y de la familia. No hay regla escrita, cada familia es un mundo. En gran medida, lo que hace una familia cuando viene a buscar estrategias, es conocer cuáles son los procesos a los que se debe enfrentar cuando va creciendo como familia empresaria, qué debería tener y qué no, cómo manejar diferentes casos y empezar a tomar acciones, ahí se tiene claro el panorama y las medidas tomadas resultan efectivas. Cuando empezamos esto, nos encontramos con montón de familias que nos decían que contaban con un protocolo familiar, que estaba resumido en un libro empastado que nadie toma en cuenta. Muchos se basaban en formatos entregados por abogados y eso no funciona, porque no es una pastilla que te tomas. 

¿Entonces?

La familia tiene que llegar a acuerdos y definiciones que le permitan definir cómo van a funcionar. Es muy difícil para un fundador ceder, dejar que los hijos tomen las riendas. Un punto clave que deben entender es que el siguiente no viene a llenar los zapatos del anterior, sino que viene a caminar en sus propios zapatos. Otro punto son las brechas generacionales y la estructura que se va armando a medida que la empresa va creciendo. De una lancha pasa a ser un buque y requiere toda una tripulación para que funcione bien. 

¿Cuáles serían los casos difíciles de tratar? 

En este tiempo he visto dos casos graves. En el primero, la familia se dañó por causa de la empresa, es decir nunca llegaron a acuerdos, el padre nunca definió un esquema de gobierno, se quedó al frente hasta que falleció. En el proceso de sucesión comenzaron a pelear los herederos por el poder y en poco tiempo tuvieron que liquidar. En el otro caso, se pelearon y una rama de la familia siguió con la empresa. 

¿Es un trabajo psicológico? 

Somos facilitadores para que la familia empresaria entienda en que situación está. Nosotros trabajamos con psicólogos, coaches, mediadores, consultores.  

¿Cada cuánto se dan reuniones entre familias? 

Periódicamente, es importante que se conozcan entre las familias afiliadas. En los encuentros, están hasta tres generaciones que comparten sus experiencias o situaciones, no se habla del negocio en si, sino de la relación familiar. Lo más gratificante de este trabajo es ver que se toman medidas a tiempo, o cuando las cosas se ponen tensas, se dan pasos adelante para tomar decisiones que rescaten a la familia. 

¿Siempre se resuelven los problemas? 

No siempre, porque depende de la visión de las familias. Hay familias para las que el negocio es lo primero. Hay casos en los que por salvar la relación sacrifican la empresa familiar. Mientras que para las que el negocio es primero es más difícil, y en muchos casos la solución es que las siguientes generaciones no trabajen dentro de la organización y se contratan externos y la familia solo se queda en la dirección o en el accionariado. Se salvan los muebles y se bajan las tensiones. Las empresas familiares son un modelo de negocio positivo, porque piensan a largo plazo, porque existe un compromiso de ser un legado. Cuando las cosas se ponen difíciles son las primeras en ajustarse el cinturón. Durante la pandemia son las que menos gente despidieron, los ejecutivos no solo se bajaron los sueldos, sino que incluso no se pagaron su salario. Me van a decir que es porque tienen plata, claro que sí, eso nadie lo niega, pero un CEO de cualquier multinacional no se baja el sueldo ni a patadas. (I)

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