¿Qué hace que una persona quiera quedarse en una empresa, comprometerse con un proyecto o incluso proyectar su vida a largo plazo? Para José María Peiró, la respuesta está lejos de limitarse a un salario competitivo. Profesor emérito de la Universidad de Valencia, fundador del Instituto de Psicología de los Recursos Humanos, Desarrollo Organizacional y Calidad de Vida Laboral (IDOCAL) y miembro activo del Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas (IVIE), Peiró lleva décadas estudiando los factores que determinan la salud, el bienestar y el desarrollo de los trabajadores. En su visita a Uruguay como invitado del programa de liderazgo directivo de la UCU Business School, compartió una mirada crítica —y profundamente humanista— sobre cómo se articula el trabajo hoy, qué papel juegan las empresas en el tejido social y por qué necesitamos repensar con urgencia el vínculo entre jefes y colaboradores. A continuación, el diálogo que mantuvo con Forbes Uruguay.

¿Qué hitos transformaron cómo se articula el trabajo hoy en día?

Hay factores tecnológicos, de competitividad, de globalización, ahora ecológicos también y demográficos. Todo eso es lo que está transformando en muchas maneras lo que es el trabajo humano.

La tecnología tiene un impacto muy fuerte en la eficacia y en la eficiencia de la actividad productiva. Y, por lo tanto, las exigencias que se le plantean a los trabajadores son muy diferentes. Tareas que antes hacíamos simplemente desaparecieron, y aparecen otras. Hay otros factores que también han acelerado mucho los cambios. Por ejemplo, la globalización. El hecho de estar compitiendo con empresas y con productos de nivel mundial hace que o eres más bueno, más bonito y más barato, o no vendes. Eso también somete a una presión muy fuerte a las empresas que han de encontrar nuevas metodologías de producción y de gestión de la función humana. Muchas veces nos parece que lo importante es cambiar las tecnologías. No, lo importante es que cambien las personas. Puede invertir con bastante facilidad -si tiene los recursos económicos- en tecnología, pero si no consigue a las personas, está perdida. Y no solo se consiguen porque les pagas un sueldo, somos más complejos.

Otro es que está envejeciendo la población. Y estamos teniendo en determinadas zonas menos población joven. Si queremos que la población mayor siga trabajando, tendremos que tener en cuenta sus características, sus preferencias, sus transformaciones. En otros sitios hay muchísima población joven, pero la bestial manera de gestionar los contratos, con unas condiciones muy limitadas, está haciendo que los jóvenes tengan que vivir el día a día y no puedan hacer un proyecto de vida y un proyecto de futuro. Entonces esas empresas están haciendo muy poco por la sociedad. 

¿En qué sentido?

Si las empresas fragmentan lo que es el trabajo humano, lo deshumanizan y lo alienan -que alienar no es ni más ni menos que decir tú no te reconoces a ti mismo- ¿en qué está contribuyendo la empresa a la sociedad? Los empleados dicen: "bueno, voy sobreviviendo, voy teniendo dinero solo para mis gastos, no puedo comprar un piso (apartamento), no puedo tener un compromiso, a lo mejor no puedo tener hijos todavía". Estamos haciendo unos ciudadanos en donde se está alargando mucho su adolescencia y primera juventud, se están retrasando los procesos lógicos de compromiso y de un proyecto de vida. Y todo eso está deteriorando la calidad del capital humano o de las personas de una sociedad. 

Se habla mucho de la responsabilidad social corporativa, y parece que sea plantar un árbol o donar dinero, pero la responsabilidad social corporativa fundamental es conseguir que las personas hagan un trabajo con dignidad, que no se sientan explotadas, forzadas en un entorno precario. Que sean tratadas como personas, y por lo tanto la responsabilidad social de la empresa es caer en la cuenta de que no solo produce productos y servicios, produce condiciones para que las personas sean cada vez más personas, más profesionales. Y esa es la gran responsabilidad social de las empresas, y eso tiene unas repercusiones fortísimas para la sociedad. Si la mayor parte de las empresas producen personas enfadadas e irritadas, tendremos ciudadanos enfadados e irritados.

¿Qué cualidades tiene que tener hoy un líder en una empresa?

Primero hay que revisar la propia concepción del líder. Si uno cree que porque es jefe, y porque tiene la autoridad formal y el poder de castigar o recompensar, ya tiene capacidad de influencia y de conseguir lo mejor de sus colaboradores, puede que esté equivocado. Le falta todo lo que tiene que ver con comprender al colaborador, entender sus motivaciones. ¿Cómo se hace? Conociendo a las personas, entendiendo lo que les interesa, dialogando, analizando, dando feedback, haciendo sugerencias de mejora, creando un clima de seguridad psicológica para que eso que le dices a las personas lo reciban bien, aunque sea una crítica, pero que la persona vea que se le está haciendo porque se quiere que mejore.

¿Así se logran mejores resultados?

Sí, porque trabajar hoy no es solo hacer un esfuerzo físico, es poner cabeza. Poner capacidad de solución de problemas, capacidad de análisis, gestión de la incertidumbre, manejar y buscar soluciones tomando iniciativa. Pero, además, cuando pone cabeza, es muy raro que no se meta también el corazón de por medio. Es decir, los sentimientos, las emociones, las actitudes, los miedos y las sensaciones. Una de las cosas más importantes para entender el comportamiento humano es el futuro: las expectativas, los miedos, los proyectos, los propósitos, los planes, las intenciones. Si un líder no sabe entender a la persona en esa perspectiva de futuro no va a conseguir lo mejor de ellas.

Y además eso tiene una complicación adicional, y es que no solo diriges a individuos, diriges a individuos en grupo. Y a lo mejor tú haces esto pensando que es bueno para esta persona, pero no has tenido en cuenta que por comparación social varios se van a molestar.

¿Cómo se consolida un buen jefe?

Muchas empresas ven a un buen ingeniero, por ejemplo, y lo promueven a jefe. Pero si esa promoción no la hacen con una cualificación previa, pierden un buen ingeniero y ganan un mal director. En una investigación que hicimos en el Instituto de Investigación en Psicología de los RRHH, del Desarrollo Organizacional y de la Calidad de Vida Laboral (IDOCAL), que aún no está publicada, descubrimos que un 50% de las personas están dispuestos a resignar un 18% de su salario por un buen jefe. La conclusión que me gusta sacar es que las empresas descubran que un buen jefe añade valor de salario emocional al salario económico y un mal jefe, lo degrada. Eso quiere decir que si las empresas no quieren que les pase la degradación, tienen que invertir en formar a las personas. Un buen ingeniero no tiene por qué ser un buen jefe, porque ser un buen jefe son unas competencias muy diferentes a las de un buen ingeniero. Y por eso hay programas de desarrollo directivo en instituciones como la UCU Business School, que preparan a esas personas. 

El estrés es una de las principales quejas que se escuchan en los lugares de trabajo. ¿Por qué?

El estrés sería un exceso de demandas -aceptado o impuesto- y una falta de recursos. Además de las características personales: no es lo mismo que una persona sea perfeccionista que no lo sea, que tenga más resiliencia o lo menos. Determinadas características de personalidad eso lo van a exagerar todavía más. Y para complicarlo un poquito más, a veces este desequilibrio no es lo más importante. Lo más importante es otro desequilibrio, el de: "a mí me han prometido esto, yo estoy haciendo esto muy bien, me prometieron esto y esta compensación y que me iban a promover y no está pasando". Ahí el estrés viene por la injusticia y la falta de equidad entre contribuciones y compensaciones. En los dos casos, los jefes tienen mucho que decir. Porque el jefe es el que debe graduar la carga y la demanda teniendo en cuenta a su colaborador. 

El jefe tiene que estar atento a compensar económica o emocionalmente a sus colaboradores en función de los esfuerzos y aportaciones que están haciendo porque si no ese estrés también es muy gordo. Y porque además es el estrés derivado de la frustración, el desencanto, del estar quemado. La gran complicación que tiene es que todos los demás están mirando.

La comparación social y la envidia hacen que uno pase muy mal, sintiéndose un pobre desgraciado, insatisfecho. Y nuestra sociedad favorece mucho eso.

¿Cómo cambia la dinámica el teletrabajo? ¿Hay jefes que son buenos en lo presencial pero les cuesta lo remoto?

Hay gente que, porque se ha formado, es competente en dirigir cara a cara, pero cuando empezamos a teletrabajar no sabían qué hacer. De repente nos ponen a todos a través de una pantalla, y a veces solo a través de un teléfono, y a veces solo a través de un texto, y además en WhatsApp. Y allí no se anda con muchas delicadezas ni con muchos matices. Y entonces, eso es una de las cosas que hemos visto en nuestra investigación con la Universidad de Valencia, lo que se llama el flaming, el enardecimiento. Cuando uno está texteando "se le calientan los dedos", y dice cosas que luego se arrepienten. Que nunca dirías cara a cara o en un correo electrónico. Saber todas esas diferencias es fundamental. Si tú te pones a negociar con tu colaborador por teléfono, que no le estás viendo, si tú quieres decirle lo que te parece, lo has de verbalizar. Todas esas habilidades se han de tener en comunicaciones virtuales. ¿Cómo generas confianza en una relación virtual? ¿Cómo generas un buen clima en tu equipo, que cada uno lo tienes en un sitio? ¿Cómo generas una colaboración y una coordinación con ganas y comprometida? Claro que es posible, pero hay que tener las habilidades. Se llama Digylid, digitalización y liderazgo.