A los millennials nos dijeron que seríamos la generación más colaborativa en la fuerza laboral. En cambio, muchos están gestionando hasta líderes que equiparan la permanencia con la autoridad y gestionando hasta empleados de la Generación Z que equiparan la transparencia con la participación, todo ello mientras navegan en organizaciones en las que la confianza sigue siendo frágil.

Lo que se descarta como "tensión generacional" suele ser algo más estructural. Y los millennials se encuentran en medio de ello.

Según un nuevo estudio de Traliant, el 38 % de los empleados ha presenciado acoso laboral en los últimos cinco años, y el 21 % lo ha vivido en primera persona. Entre los trabajadores de la Generación Z, la exposición es aún mayor: el 46 % afirma haber presenciado acoso y el 33 % afirma haberlo vivido en primera persona.

Sin embargo, la visibilidad rara vez conduce a la resolución.

El 22 % de los testigos no reportó lo que vio. Entre quienes lo hicieron, el 38 % se mostró insatisfecho con la gestión del caso por parte de su empleador. Y uno de cada tres empleados (el 33 %) afirma que solo denunciaría el acoso si pudiera hacerlo de forma anónima.

Esto es un problema de credibilidad.

El 71 % de los empleados que se sienten desprotegidos citan el miedo a las represalias como la principal razón por la que no se sienten seguros. Incluso ahora, el 14 % afirma no haber recibido formación sobre acoso laboral durante el último año.

Los millennials, ahora firmemente en puestos gerenciales, están heredando sistemas que no diseñaron, pero que se espera que defiendan, apliquen y expliquen.

Gestión hacia arriba, gestión hacia abajo

Para la consultora de liderazgo laboral Netta Jenkins , la falta de respeto intergeneracional suele comenzar con el ego en la cima. En su empresa, HIC, suele orientar a los líderes sobre cómo gestionar los conflictos entre equipos.

“La autoconciencia no es fácil de mostrar”, me dijo. “Creo que es porque el ego interfiere, y el ego es probablemente uno de los factores más grandes o destructivos que he visto en las organizaciones para los líderes, lo que crea esa barrera de autoconciencia”.

Cuando los empleados plantean inquietudes, los líderes a menudo responden: No fue mi intención hacer eso.

La intención, sostiene Jenkins, no borra el impacto.

Los gerentes millennials comprenden profundamente esta tensión. Se formaron en entornos laborales donde cuestionar la autoridad podía frenar una carrera profesional. Al mismo tiempo, ahora supervisan a empleados de la generación Z que se sienten más cómodos expresando sus inquietudes públicamente: en canales de Slack, en reuniones públicas y en documentos compartidos.

Para los trabajadores más jóvenes, esa transparencia es una señal de compromiso. Para los líderes de mayor jerarquía, puede parecer insubordinación.

Los millennials a menudo sirven como traductores entre esas interpretaciones.

Se espera que mantengan la jerarquía y, al mismo tiempo, den cabida a la salud mental de sus subordinados. Se les dice que se apropien de la cultura del equipo, pero rara vez se les da la autoridad para reformar los sistemas que generan desconfianza.

El silencio que alimenta el resentimiento

Elissa Rossi, vicepresidenta de servicios de cumplimiento de Traliant , dijo que ve cómo esta desconfianza se manifiesta en el comportamiento de denuncia.

Aunque el 77% de los empleados dicen que su organización valora mucho la prevención del acoso, según el informe de Traliant, casi el 30% todavía siente que su empleador no hace lo suficiente o que no están adecuadamente protegidos.

Cuando se presentan quejas y los resultados no son claros, se extiende el silencio. Los empleados se adaptan. Dejan de denunciar. Se desvinculan. O se van.

Los gerentes millennials son con frecuencia los que se encargan de esas renuncias y entrevistas de salida silenciosas.

Escuchan la frustración de los subordinados directos de la Generación Z, quienes exigen rendición de cuentas. Absorben la actitud defensiva de los líderes superiores, quienes sienten que su autoridad está siendo cuestionada. Y a menudo carecen del poder estructural para resolver los problemas de ambas partes.

Cuando el 33% de los empleados dice que sólo denunciaría el acoso de forma anónima, eso indica miedo.

Y los millennials son la generación que tiene más probabilidades de ser responsable de responder a ese miedo en tiempo real.

Lo que realmente requiere el respeto

Jenkins anima a los líderes a dejar de dar por sentado que el respeto es evidente y, en cambio, a definirlo explícitamente. Aconseja a los gerentes organizar sesiones estructuradas sobre respeto, preguntando a los miembros del equipo cómo se ve el respeto en la práctica.

Para una persona, puede significar ser incluida en las decisiones finales de contratación. Para otra, puede significar no ser corregida públicamente en un hilo de Slack. Mencionar detalles específicos elimina los estereotipos generacionales y los reemplaza con claridad conductual.

Rossi enfatiza algo igualmente crucial: el seguimiento. Los empleadores deben comunicar las medidas tomadas tras los informes, con el nivel de detalle adecuado, para que los empleados vean evidencia de responsabilidad.

Las declaraciones de políticas y las capacitaciones anuales son insuficientes si los empleados nunca ven resultados.

Y aunque muchas organizaciones han logrado avances durante la última década, los datos sugieren que aún existen brechas mensurables.

La prueba del liderazgo del milenio

La falta de respeto intergeneracional rara vez se relaciona con emojis, protocolo en las reuniones o tono. Surge cuando la autoridad no se cuestiona, la retroalimentación no se reconoce y las quejas no se resuelven.

Los millennials son la primera generación que lidera equipos moldeados por la conciencia posterior al movimiento Me Too, el trabajo híbrido y las expectativas de transparencia de la Generación Z, mientras siguen reportando a ejecutivos formados en eras más jerárquicas.

Si no se comprometen con la dirección, los empleados más jóvenes se desvinculan. Si no se comprometen con la dirección, los líderes sénior se sienten menoscabados. Si guardan silencio, la desconfianza se profundiza.

La verdadera pregunta no es si la Generación Z es demasiado sensible o si la Generación X y los Baby Boomers son demasiado rígidos.

La pregunta es si las organizaciones darán a los líderes millennials la autoridad, la claridad y el apoyo para cerrar la brecha de confianza que se les pide que gestionen.

Porque cuando casi el 40% de los empleados han presenciado acoso, uno de cada tres solo lo denuncia de forma anónima y el 71% de los que se sienten desprotegidos citan represalias como motivo, el problema es la confianza.

Y, desafortunadamente, los millennials están en medio de todo esto.

Con información de Forbes US.