Tu equipo lanza un producto. Un competidor se adelanta al mercado con características que hacen que tus "mejoras" parezcan incrementales. Tu primer instinto no es la responsabilidad, sino la construcción de una narrativa. El equipo no estaba listo. Los recursos eran limitados. El tiempo era imposible.

Todo esto podría ser cierto. Pero también lo es: se dio luz verde a un lanzamiento sin inteligencia competitiva, algo que debería haber sido fundamental. No se trata de un punto ciego imprevisible. Es una decisión que se asumió hasta que fracasó, y de repente, nadie la asume.

El sesgo egoísta no solo protege tu ego, sino también tus sistemas. Si este fallo es realmente tuyo, entonces los procesos que lo provocaron necesitan ser examinados. Las estructuras del equipo necesitan ser cuestionadas. Los protocolos de toma de decisiones necesitan una revisión. Eso es caro. Es incómodo. Por eso, en cambio, la maquinaria narrativa se pone en marcha. No buscas qué falló. Buscas una explicación que haga que la ruptura parezca razonable.

Cómo se ve la explicación vs. Cómo se ve el examen

Aquí se muestra el mismo fallo en el lanzamiento del producto gestionado de dos maneras:

El camino de la explicación:

Solicitas una autopsia. La reunión empieza con: «Entendamos qué pasó». Pero lo que en realidad quieres decir es: «Construyamos una versión de los hechos que le dé sentido».

Marketing afirma que detectaron limitaciones de recursos hace tres meses. Ingeniería afirma que el cronograma siempre fue ajustado dada la deuda técnica. Producto afirma que el panorama competitivo cambió más rápido de lo previsto. Todos tienen recibos. La historia de todos es coherente.

Usted sintetiza esto así: “Estábamos operando con información imperfecta en un mercado que cambiaba rápidamente y, si bien el resultado no era el que queríamos, todos se desempeñaron bien dadas las limitaciones”.

La reunión termina. Nada cambia. Acabas de explicar por qué el fallo era inevitable dado lo que sabías, lo que significa que también has validado todos los procesos y supuestos que lo provocaron. El sistema que generó este fallo ahora está a salvo de ser analizado porque todos hicieron su parte correctamente.

Has cerrado el círculo. Has asignado causalidad. Has mantenido la seguridad psicológica al asegurar que nadie se sienta culpado. Has hecho todo lo que un líder competente debe hacer en una autopsia.

También acabas de garantizar que tendrás la misma conversación sobre un producto diferente en tres meses.

El camino del examen

Convocas la misma reunión. Pero empiezas diciendo: «Di luz verde a este lanzamiento sin la información competitiva adecuada. Es culpa mía. Ahora necesito entender por qué me sentí cómodo al hacer esa llamada».

La sala cambia. Acabas de hacer que sea seguro examinar el sistema en sí en lugar de defender el rendimiento individual.

El departamento de marketing afirma que detectaron limitaciones, pero admite que no las consideraron un obstáculo para el lanzamiento. Asumieron que alguien más estaba siguiendo los tiempos competitivos. El departamento de ingeniería afirma que el cronograma era estricto, pero revela que no se resistieron con fuerza porque el rechazo a proyectos anteriores se interpretó como resistencia a la urgencia. El departamento de producto afirma que el panorama cambió, pero reconoce que estaban siguiendo las características, no la capacidad de lanzamiento.

Ahora estás viendo algo completamente diferente.

La señalización de restricciones no impulsa la revisión de decisiones en su organización. Las preocupaciones técnicas se filtran a través de la interpretación cultural antes de llegar a usted. La inteligencia competitiva se centra en lo que tienen los competidores, no en lo que están a punto de hacer. Las suposiciones interfuncionales sobre que "alguien más se encarga de eso" crean brechas que nadie ve hasta que un fallo las expone.

La pregunta no es quién falló. Es por qué su sistema no presenta la información correcta en los puntos de decisión, por qué rechazar decisiones erróneas resulta culturalmente arriesgado y por qué todos pueden desempeñar su función correctamente mientras que el resultado colectivo falla.

Solucionar esto requiere cambiar la forma en que fluye la información, cómo se escalan las preocupaciones, cómo se someten a prueba las decisiones y cómo funcionan las transferencias interfuncionales. Significa reconocer que los procesos en los que has confiado y las normas culturales que has reforzado no solo son imperfectos, sino que están generando fallos predecibles que has estado justificando como circunstancias impredecibles.

El proceso de evaluación no termina con una síntesis que tranquilice a todos. Concluye con una lista de disfunciones del sistema que requieren reparación, sin un plazo claro para su finalización. Es un proceso abierto, incómodo y costoso para la organización.

Es exactamente por eso que la mayoría de los líderes toman el camino de la explicación y lo llaman aprendizaje.

Lo que realmente estás construyendo

Cada vez que explicas un fracaso en lugar de analizarlo, estás capacitando a tu organización en una habilidad específica: construir narrativas defendibles. Tu equipo mejora su capacidad para demostrar por qué los fracasos eran razonables dadas las limitaciones. Desarrollan explicaciones sofisticadas de por qué las cosas salieron mal, que no implican a nadie y no requieren cambios estructurales.

Mira cómo se ve esto con el tiempo:

El lanzamiento del producto fracasa. Lo explicas como un cambio en el panorama competitivo. Seis meses después, fracasa una expansión de mercado. Lo explicas como una complejidad regulatoria inesperada. Un año después, la relación con un cliente clave se deteriora. Lo explicas como cambios en el liderazgo del cliente que escapan a tu control.

Cada explicación es defendible. Cada una satisface la necesidad de causalidad. Cada una permite que todos regresen al trabajo sin mayores interrupciones.

Pero lo que se está perdiendo: ha perdido tres oportunidades competitivas utilizando la misma recopilación de información inadecuada. Ha emprendido tres nuevas iniciativas sin la revisión regulatoria que debería ser práctica habitual. Ha perdido tres relaciones con clientes que mostraron las mismas señales de alerta temprana que su equipo no interpretó como tales.

Los fallos no son aleatorios. Siguen un patrón. Pero la explicación impide ver el patrón porque cada una trata el fallo como circunstancialmente único, en lugar de sistémicamente predecible.

Su organización no aprende de los fracasos. Se está volviendo más eficiente generando razones plausibles de por qué no se pudieron evitar. Y cuanto más sofisticadas sean estas explicaciones, más protegidos estarán sus sistemas disfuncionales del análisis.

Así es como sabes que esto está funcionando

Los líderes no creen que estén eludiendo la rendición de cuentas. Creen que la están llevando a cabo con rigor.

Un estudio reciente de Gallup, mi empleador, muestra que el 46 % de los líderes se consideran excepcionales o sobresalientes al responsabilizar a todos de un desempeño excepcional. Solo el 30 % de los gerentes califica a sus líderes directos de la misma manera. Esto no se debe a una brecha de percepción sobre el estilo de comunicación. Es evidencia diagnóstica de dos grupos que describen con precisión realidades diferentes.

Los líderes sienten que impulsan la rendición de cuentas porque realizan análisis exhaustivos, identifican causalidades claras, extraen lecciones aprendidas y responsabilizan a las personas de los resultados. Todos los mecanismos de rendición de cuentas están en marcha. Están haciendo el trabajo.

Los empleados no experimentan responsabilidad porque ven cómo se repiten los mismos fallos del sistema, cada uno explicado como circunstancias únicas que no implicaron a nadie ni cambiaron nada. Se realizó un análisis retrospectivo. Se documentaron las lecciones. El patrón de fallos continuó. ¿Dónde está la responsabilidad?

Ambos grupos tienen razón. Los líderes SÍ responsabilizan a las personas por el desempeño de sus funciones dentro del sistema existente. Lo que los líderes no hacen es responsabilizar al sistema por producir fallos predecibles. La explicación permite mantener la responsabilidad por la ejecución, evitando la responsabilidad por el diseño del sistema.

La brecha entre el 46% y el 30% no se trata de percepción. Se trata de lo que uno está dispuesto a exigir: el desempeño individual dentro de un sistema deficiente, o el sistema mismo.

Qué requiere realmente el examen

Hacer que el sistema rinda cuentas (examinarlo en lugar de explicarlo) requiere algo para lo que la mayoría de los líderes no están preparados.

El examen no se siente como una rendición de cuentas porque expone lo mucho que no has descubierto.

Al examinar el fracaso del lanzamiento del producto, no se concluye el análisis posterior con lecciones aprendidas y acciones claras. Se concluye con preguntas sobre el diseño del sistema para las que aún no se tienen respuestas:

¿Por qué nuestra cultura interpreta la resistencia técnica como resistencia en lugar de como experiencia? ¿Cómo podemos cambiar esto sin frenar la velocidad de decisión?

¿Qué estructura permitiría sacar a la luz las brechas interfuncionales antes de que se conviertan en fracasos?

¿Por qué me sentí cómodo dando luz verde a un lanzamiento sin la información competitiva que debería haber sido estándar? ¿Qué protocolo de decisión me lo habría impedido?

Esas preguntas no tienen respuestas claras. Hay que reconocer que la infraestructura de toma de decisiones está incompleta. Hay que cambiar los procesos que la gente ha internalizado como "nuestra forma de trabajar". Hay que soportar una incomodidad prolongada mientras se reconstruyen los sistemas que actualmente mantienen unida a la organización, por imperfectos que sean.

La explicación ofrece una solución inmediata. El examen ofrece una incertidumbre prolongada sobre si realmente se puede arreglar lo que está mal.

Pero el examen revela algo que la explicación no puede: visibilidad diagnóstica de lo que realmente necesita cambiar.

Al analizar el fracaso del lanzamiento del producto, se descubre que la recopilación de inteligencia competitiva ha sido una deficiencia conocida durante dieciocho meses, una deficiencia que tres equipos diferentes han estado solucionando. Los plazos ajustados no generan urgencia. Suprimen la experiencia que debería cuestionar las decisiones. ¿Y esa colaboración interfuncional que parece fluida en las reuniones? Se rompe en los puntos de transferencia que no se examinan.

Nada de eso es cómodo. Todo tiene solución, pero solo si estás dispuesto a verlo.

La explicación mantiene sus sistemas intactos y, al mismo tiempo, da la impresión de extraer valor de los fallos. El análisis le obliga a ver que sus sistemas no funcionan según lo previsto; están produciendo fallos predecibles que usted ha estado llamando circunstancias imprevisibles.

Los líderes que optan por la evaluación no son más resilientes ni aprenden mejor de los fracasos. Están dispuestos a trabajar con una incomodidad prolongada sobre si su infraestructura organizacional es realmente sólida. Están dispuestos a ver los fracasos como datos de diagnóstico sobre el diseño del sistema, en lugar de circunstancias excepcionales que requieren una explicación.

Eso es caro, incómodo y la mayoría de los líderes no pagarán ese costo, no porque sean malos líderes, sino porque la explicación ofrece todo lo que promete el examen (responsabilidad, aprendizaje, mejora) sin la disrupción organizacional.

Así, construyen organizaciones donde los análisis post mortem son rigurosos, las lecciones aprendidas se documentan y los mismos fallos se repiten según lo previsto. Todos han aprendido que la explicación es responsabilidad, el examen es opcional y el siguiente fallo vendrá acompañado de una historia igualmente satisfactoria sobre por qué no se pudo evitar.

Con información de Forbes US.